民營企業(yè)在人才管理方面的三重困境

許多影樓老板喜歡說：“職工是咱們最大的財(cái)物�！辈贿^咱們都很清楚，這句話通常是說說而已，在實(shí)踐運(yùn)營中就不是那么回事。許多領(lǐng)導(dǎo)以為，企業(yè)為職工付出薪水，職工為企業(yè)效能，這是天經(jīng)地義的事，還談什么鼓舞職工？問題在于，企業(yè)雇傭的不是一雙手，而是一個(gè)人，這個(gè)人是否滿意積極主動(dòng)，企業(yè)的績效是很不一樣的。鼓舞大有必要！

有人以為，薪水是最好的鼓舞手法。但經(jīng)歷標(biāo)明，關(guān)于底層職工，薪水可能是一個(gè)有用的鼓舞手法，但很快就會(huì)變成保健要素，起不到鼓舞的效果了。并且，人們看得不僅僅是肯定薪酬，還會(huì)比較薪酬的相對值，看公司的價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)是否公平。公司要明確價(jià)值主張，并樹立完好的薪酬制度，構(gòu)成一個(gè)相互依存的薪酬系統(tǒng)，確保薪酬系統(tǒng)有鼓舞效果。

要真實(shí)處理職工的鼓舞問題，就要先弄了解職工的動(dòng)機(jī)和驅(qū)動(dòng)力。哈佛商學(xué)院現(xiàn)任院長尼廷.諾里亞和別的兩位哈佛商學(xué)院教授編撰的《職工鼓舞的“四力模型”》以為：人的愛情驅(qū)動(dòng)力可以分為四種：1、獲取，即獲得經(jīng)濟(jì)和社會(huì)地位等東西；2、結(jié)合，即與個(gè)人和集體樹立聯(lián)絡(luò)；3、了解，即了解咱們周圍的國際；4、防護(hù)，即抵擋外部要挾和推進(jìn)正義。

要想充沛鼓舞職工，辦理者就必須一起滿意一切四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。詳細(xì)而言，獲取驅(qū)動(dòng)力最簡單經(jīng)過安排的獎(jiǎng)賞制度得到滿意；要滿意結(jié)合驅(qū)動(dòng)力，就要樹立一種促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、協(xié)作、敞開和友誼的文明；要滿意了解驅(qū)動(dòng)力，最好規(guī)劃出有含義、有趣味且具有挑戰(zhàn)性的崗位；要滿意防護(hù)驅(qū)動(dòng)力，這需求規(guī)劃公平、可信、通明的績效辦理和資源配置流程。

一起滿意四種驅(qū)動(dòng)力不是件簡單的事，很少有辦理者能一起滿意這四點(diǎn)。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，許多作業(yè)可能是你力不從心的，但還是可以營建一個(gè)相對不錯(cuò)的小環(huán)境。比如說，職工雖不盼望自己的頂頭上司對公司的整體獎(jiǎng)賞制度、文明、崗位規(guī)劃或辦理體制施加嚴(yán)重影響，但這位頂頭上司可以在贊譽(yù)、認(rèn)可和使命選派上，把獎(jiǎng)賞與職工體現(xiàn)掛鉤。

還有一個(gè)更實(shí)用的方法。哈佛商學(xué)院教授特蕾莎.阿馬比爾和作家史蒂文.克雷默經(jīng)過十幾年的盡力，深入研究了上萬條構(gòu)思性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的作業(yè)日志，在此基礎(chǔ)上提醒了其中的奧妙：“每天在有含義的作業(yè)中獲得發(fā)展的成就感，是鼓舞職工的要害�！币蚨�，如果把辦理要點(diǎn)放在作業(yè)發(fā)展和職工辦理上，更簡單讓職工有成就感，提高安排的績效。

辦理者要供給“催化劑”和“營養(yǎng)劑”，以推進(jìn)項(xiàng)目獲得發(fā)展。所謂“催化劑”，就是能為作業(yè)供給支撐的行為，包含設(shè)立明晰的方針、容許自主性、供給充沛的資源和時(shí)刻、為作業(yè)供給協(xié)助、以敞開心態(tài)從作業(yè)成敗中學(xué)習(xí)，等等。所謂“營養(yǎng)劑”，就是指人與人之間相互支撐的行為，例如對他人表明尊重和認(rèn)可，給予鼓舞或精力安慰，樹立歸屬感，等等。

辦理者要經(jīng)過支撐職工，并推進(jìn)他們在有含義的作業(yè)中日益獲得發(fā)展，然后改善職工的作業(yè)心思。為了要保持職工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，辦理者沒必要化盡心血地揣測職工的心思，或者控制各種雜亂的鼓舞手法。只需他們可以向職工體現(xiàn)出根本的尊重和諒解，他們天然就會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)造杰出成績所必需的情感、驅(qū)動(dòng)力和感知，將注意力放在對作業(yè)改善上。

　　因?yàn)閰⑴c“人才戰(zhàn)”，現(xiàn)實(shí)中的絕大多數(shù)民企都不同程度地陷入了人才管理三重困境：一是，用人成本急速上升，但用人的效率卻不能同比率增長；二是，企業(yè)間競相提供更好的條件來獲取和保留人才，但由于其他企業(yè)也在這么做，其效果復(fù)歸于零；三是，如果放棄“人才戰(zhàn)”，必將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯。在《E9人才管理標(biāo)準(zhǔn)解析》系列文章的開篇，我首先談一談這三種人才管理 困境。

　　由以上兩個(gè)例子可以看出，“人才戰(zhàn)”的直接后果之一，便一定是企業(yè)的用人成本不斷攀升。用人成本不斷攀升，在一種情況下也許不是什么問題，即如果企業(yè)用人的收益增長大于用人的成本增加，企業(yè)在獲取和保留人才方面付出的代價(jià)再大也是值得的。但問題是，許多企業(yè)的用人成本在快速增長，而人均勞動(dòng)生產(chǎn)率卻并沒有同步增長，這便是不合算的“買賣”了。
　　前不久，我應(yīng)邀到一家江蘇的企業(yè)做調(diào)研時(shí)獲悉，該公司為了獲取和保留人才（包括為了激發(fā)現(xiàn)有員工的工作積極性），2014年年初全面調(diào)高了員工的工資待遇，調(diào)整后的員工工資較上一年的上漲幅度為15.8%，但是2014年全年下來，該公司的員工勞動(dòng)生產(chǎn)效率卻較上年同期下滑了3.3%。老板為此著急得不得了。然而，急歸急，卻想不出什么招數(shù)來解決這一問題。當(dāng)然，這只是一個(gè)例子，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中，也有少數(shù)企業(yè)在通過增加薪酬支出來獲取和保留人才方面是經(jīng)濟(jì)的，即獲得的總回報(bào)大于總付出；然而，普遍的現(xiàn)實(shí)是，更多的企業(yè)在這方面正在一點(diǎn)點(diǎn)地，但卻是快速地消耗著本來就不高的利潤。

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