管理培訓(xùn)目標(biāo)是指通過管理培訓(xùn)我們要達(dá)到的一種標(biāo)準(zhǔn)，包括培訓(xùn)考試合格率、課堂滿意度、管理培訓(xùn)改善率、人力資源提升率等等綜合指標(biāo)。單純的管理培訓(xùn)計劃只是一種任務(wù)，是培訓(xùn)工作要做的事情，而不是管理培訓(xùn)要達(dá)成的目標(biāo)。為了而培訓(xùn)，沒有考慮管理培訓(xùn)之后所達(dá)到的期望值，那么這樣的培訓(xùn)屬于白做!
可是，卻忽略了重要的一點：培訓(xùn)本身就是雙人舞，一個巴掌拍不響，既然有培訓(xùn)指標(biāo)，為何沒有設(shè)置學(xué)習(xí)指標(biāo)?既然要求主管們?nèi)ヅ嘤?xùn)下屬，怎么可能不去設(shè)置員工的學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，激發(fā)員工主動學(xué)習(xí)成長?沒有學(xué)習(xí)成長的指標(biāo)又如何知道員工到底成長了多少?
二、重視培訓(xùn)卻輕視了學(xué)習(xí)。隨著企業(yè)培訓(xùn)的發(fā)展，到現(xiàn)在大多的企業(yè)管理者開口閉口就是培訓(xùn)，這就說明管理培訓(xùn)已不再是新鮮事，已經(jīng)達(dá)成了企業(yè)共識。部分企業(yè)甚至還建立了內(nèi)部講師制度，制定培訓(xùn)計劃，按照計劃去對下屬員工進行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作也搞得如火如荼。有的甚至還在干部的績效指標(biāo)里設(shè)置了“培訓(xùn)計劃達(dá)成率”指標(biāo)，對培訓(xùn)的重視由此可見一斑。
學(xué)習(xí)是培訓(xùn)的基礎(chǔ)，沒有學(xué)習(xí)成長欲望的員工，再怎么培訓(xùn)也沒有用，不去主動學(xué)習(xí)提升的管理者，就是去管理培訓(xùn)他人也是害人子弟。而企業(yè)的計劃是根據(jù)需求來制定的，而欲望是需要依靠制度去激發(fā)的。沒有計劃的培訓(xùn)不做也罷，缺乏欲望的學(xué)習(xí)只能是掩耳盜鈴，培訓(xùn)的效果也會減半。
影樓策劃很多企業(yè)培訓(xùn)管理僅僅只是局限在發(fā)布管理培訓(xùn)計劃、統(tǒng)計培訓(xùn)記錄這種基礎(chǔ)階段。因為管理思維的狹隘，很容易企業(yè)管理培訓(xùn)管理進入十大誤區(qū)。那么十大企業(yè)管理的誤區(qū)究竟是那些呢?
許多領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為人才管理工作僅是指吸引、培養(yǎng)和留住人才，其實這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。人才管理工作還意味著這些：采取不同管理方式對待不同的員工，促使每個員工充分發(fā)揮其潛力；將合適的人安排到合適的崗位，促使經(jīng)驗豐富的員工向經(jīng)驗較少的員工傳授工作經(jīng)驗。
怎么樣才能建立一支這樣精英影樓門市呢，這也是很多影樓老板所想要的。今天我給大家分享受一下如何培養(yǎng)一支精英門市。
不要以為培訓(xùn)的指標(biāo)是員工的事情，身為領(lǐng)導(dǎo)更要有學(xué)習(xí)成長欲望和指標(biāo)。一個不愿主動學(xué)習(xí)成長的干部，又憑什么去培訓(xùn)他人?每月的績效指標(biāo)分?jǐn)?shù)又是怎樣達(dá)成的?一個連自己的學(xué)習(xí)計劃都無法完成的主管，又怎樣去達(dá)成部門的培訓(xùn)計劃?要是自己沒有一桶水，又怎能給下屬一碗水?一個不能給下屬任何幫助的領(lǐng)導(dǎo)，又怎樣去獲得下屬員工的尊重?而一個不愿學(xué)習(xí)的干部，又怎樣去做好管理、怎樣去應(yīng)對和解決不斷變化的現(xiàn)場問題、怎樣去跟公司同步成長?怎樣為公司去創(chuàng)造價值?
對員工進行分類的現(xiàn)象意味著，那種一刀切式的管理模式是不適用的——實際上可能從來就沒有適用過。對于績效表現(xiàn)始終優(yōu)于其同事的優(yōu)秀員工，應(yīng)采取不同的管理方式。要卓有成效地進行人才管理工作，首先得明白這個現(xiàn)實。
人才管理工作中的重要問題是尋求衡量現(xiàn)有工作績效和未來晉升潛力的客觀方法，這里所說的客觀方法是指在員工績效和能力評估中受主觀因素影響較小的方法。人才管理工作旨在將員工從老板“擁有”的下屬轉(zhuǎn)變?yōu)楸窘M織最有價值的資產(chǎn)。
但近年來，管理界出現(xiàn)了一種新現(xiàn)象：美國大企業(yè)面對員工老化問題大力推行繼任計劃，為此，它們根據(jù)員工目前的工作績效和未來發(fā)展?jié)摿T工進行分類。
影樓策劃“人人生而平等”，這個理念也深刻影響了管理學(xué)的論述。費雷德里克·泰勒在1915年發(fā)表了第一部管理學(xué)論著，這部論著和以后發(fā)表的管理學(xué)文獻（大部分來自美國），幾乎沒有談到過要區(qū)別對待不同的人，而是將管理視為適用于任何對象的固定模式，很少考慮到管理對象的差異，更談不上根據(jù)具體的管理對象確定相應(yīng)的管理模式。
一、錯把培訓(xùn)和學(xué)習(xí)混為一談。很多人往往把培訓(xùn)和學(xué)習(xí)混為一談。經(jīng)常會有說我們培訓(xùn)怎樣怎樣，很少有企業(yè)說我們學(xué)習(xí)怎樣，又憑什么去管理培訓(xùn)?其實，管理培訓(xùn)是成就他人，學(xué)習(xí)是提升自己。不去學(xué)習(xí)又怎樣去培訓(xùn)?培訓(xùn)需要有計劃，學(xué)習(xí)就一定需要欲望。
由此產(chǎn)生一個新問題：優(yōu)秀員工的管理者本人是優(yōu)秀的嗎？只有優(yōu)秀的人才能卓有成效地管理優(yōu)秀員工，“強將手下無弱兵”。企業(yè)要探討的是，管理優(yōu)秀者的不同層級的管理者應(yīng)該具備哪些優(yōu)秀素質(zhì)。
三、錯把培訓(xùn)計劃當(dāng)做培訓(xùn)目標(biāo)。目標(biāo)卻是計劃的基礎(chǔ)，而計劃是行動的先導(dǎo)。管理必須依據(jù)目標(biāo)才能制訂計劃。在企業(yè)中，很多人認(rèn)為培訓(xùn)計劃就是培訓(xùn)目標(biāo)，認(rèn)為只要培訓(xùn)計劃完成了，培訓(xùn)效果也就達(dá)成了，這是一種臆想，也是很多企業(yè)的培訓(xùn)工作流于形式或者無效的根本原因。有培訓(xùn)計劃的很多，有培訓(xùn)目標(biāo)的卻很少，無法確定培訓(xùn)的收獲。
確實，管理者也傾向于以同樣的方式對待所有員工，如果對待某位員工的方式不同于其他員工，即使這樣做是出于業(yè)務(wù)需要，他們也會為此感到忐忑，唯恐被指責(zé)為偏向該員工，出現(xiàn)“對待偏向”的現(xiàn)象；該人才管理工作thldl.org.cn者甚至有可能被指責(zé)為有歧視行為，導(dǎo)致某些人享有優(yōu)越于其他人的發(fā)展機遇或報酬，這種現(xiàn)象被稱為“利益偏向”。
企業(yè)管理 2、言行舉止(從一舉一動細(xì)節(jié)看個人休養(yǎng)家教和個人素質(zhì)，以及親和力的微笑，以視人品。)
第一：如何聘請新手門市。
同時要意識到，人才管理工作的任務(wù)并不是完全推給人力資源部就可以。在人才管理工作計劃中，不同的人也應(yīng)該做不同的事情。
影樓門市銷售人員是影樓一線戰(zhàn)士，沒有優(yōu)秀的門市，擁有再好的武器，都無法達(dá)成目標(biāo)，這就是很多影樓在裝潢，硬件上下了很大功夫，卻還是沒有把業(yè)績做上去的原因之一，因為你沒有一流的一線戰(zhàn)士。要想影樓業(yè)績突破就必須建立一支像李云龍帶的那支軍隊一樣的門市精英，這需要的就是影樓培訓(xùn)，包括影樓內(nèi)訓(xùn)、魔訓(xùn)、企業(yè)文化培養(yǎng)、狼性團隊組建等等。
