首先、企業(yè)中層管理的基本工資需求要高于企業(yè)普通的員工。這些人員的對于薪酬有明顯的高標準，由于他們在企業(yè)的身份和地位，導致他們對自己和對自己參與的工作更加有信心，與此同時他們追求更高的權利和更大的自我實現(xiàn)，他們還能對自己的追求高薪的行為加以理性的控制。
其次、企業(yè)中層管理的獎金要和績效相互聯(lián)系。企業(yè)中層管理的薪酬的制定要和其經濟利益和績效相互聯(lián)系才能提高每個部門的績效，乃至擴大到整個企業(yè)的績效，通過相關的獎金設定的激勵可以增強企業(yè)中層管理管理的部門的協(xié)作。
首先是職業(yè)模擬培訓模式，職業(yè)模擬就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經理、財務經理、營銷經理、秘書、會計、管理人員等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務進行分析、決策和運作。這種職業(yè)模擬管理培訓模式旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力和實際工作能力。
影樓策劃目前國內企業(yè)的中層管理人員激勵方式和機制，在面對利用科學的激勵機制吸引和留住現(xiàn)有的管理人才成為了重點任務，建立一個具有競爭性、激勵性和有效性的企業(yè)中層薪酬體系成為我國企業(yè)面臨的重要課題。在全球化經濟的發(fā)展進入知識經濟的時代后，中國企業(yè)界出現(xiàn)了很多中層管理人員流失的現(xiàn)象，讓企業(yè)本身猝不及防而造成極大的打擊和損失。
其一，選擇正確的管理培訓模式。一方面?zhèn)鹘y(tǒng)培訓大多以講授為主，在教室中進行，培訓工作者扮演的是組織者的角色，員工更多地是被動接受培訓，這導致培訓知識與實際運用相互割裂。同時，這種管理培訓模式也使很多企業(yè)成為了培養(yǎng)人才的基地，投入很大的成本培養(yǎng)了人才，最終卻留不住人才。
最后、企業(yè)中層管理對于福利方面有著明確的特殊要求。由于企業(yè)中層管理人員的文化水平比較高，所以他們有很強的自主和獨立能力，重視自己的管思想的實現(xiàn)。除了高薪之外他們還對于企業(yè)環(huán)境和個人發(fā)展等方面有著特殊的要求，同時他們還要求著多種的培訓和提高，所以企業(yè)要為他們設計多種培訓方案以實現(xiàn)他們的要求。
其二企業(yè)管理培訓成果“轉化低”的另一個原因是缺乏良性的學習環(huán)境。很多員工認為培訓是領導與培訓部門的事，出現(xiàn)這樣的情況更多的是培訓組織者、領導者的責任。
另一方面，現(xiàn)代管理培訓模式主要是為員工搭建一個發(fā)展的平臺，以學員為主，強調自主學習。主管所承擔的角色越來越多，要幫助下屬不斷提高。這樣就利于在企業(yè)中營造出熱愛學習的氛圍，成為留住人才的主要原因。如果培訓目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標、階段目標不吻合，員工會覺得培訓沒有用，自然也不會去推動，培訓和業(yè)務之間出現(xiàn)短路，導致培訓與實踐之間不能進行有效的轉化。THLDL大課堂管理培訓如何有效提高管理培訓轉化成果？
提高管理培訓轉化成果，除了課程培訓，還有課前培訓以及課后培訓。培訓前通常讓員工了解將要參加的培訓是什么、包括哪些要點、事先要進行哪些分析等，培訓部會通過E-mail、在線考試、手機短信等方式來進行。培訓結束之后，我們會做課后的訓練，通過短信的方式給經常在外的銷售人員發(fā)送測試題目，進行考核。在培訓流程中，建立嚴格的反饋機制也是必不可少。
企業(yè)管理影樓策劃很多企業(yè)都存在管理培訓效果轉化率低的問題，帶來的直接后果是老板對培訓信心不足，培訓部門的經費經常被削減。要提高管理培訓轉化成果要從以下三個方面入手：
第三、企業(yè)中層管理人員的區(qū)別薪酬體系指的是要在同一職級之上對于薪酬進行確定。我們既要滿足工資起伏不大的要求，同時還要進行同級同酬結構的確保工作。區(qū)別薪酬體系的建立的基本是績效工資，績效工資的發(fā)放可以按照崗位工資的相關比例情況進行發(fā)放，有獎有罰，實現(xiàn)長效的考核與激勵體系。
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最后、企業(yè)中層管理人員的多樣化福利體系包括發(fā)放形式和發(fā)放內容，對于相關的享受福利人群進行區(qū)別對待。這些福利的發(fā)放和人群要對于傳統(tǒng)的發(fā)放體系進行改革，從普惠制度改為與業(yè)績相關聯(lián)的等級工資和績效工資體系。對于中層管理人員我們還要提供培訓、拓展、進修等機會，這些作為隱形福利會深受中層的喜愛，同時還滿足了他們實現(xiàn)自我價值的需要。這樣一來，企業(yè)和員工實現(xiàn)共贏，企業(yè)的中層管理人員流動程度將會降低，給企業(yè)發(fā)展帶來內動力。
其三：培訓課程設計和執(zhí)行。針對不同的人員提供不同的培訓、搭建不同的課程體系。這是培訓設計中的第一步；在課程設計中，設置特色課程、必修課程以及選修的課程。特色課程跟組織的發(fā)展密切相關，所有相關人員必須參加。必修課程是這個崗位必須學習的課程；制定科學的培訓流程。THLDL大課堂管理培訓如何有效提高管理培訓轉化成果？
同時，企業(yè)要樹立積極的氛圍，在培訓結束后進行內部強化，限制懲罰。將所學的方法變成習慣需要時間，員工在應用新知識的過程中會遇到困惑與障礙，如果在他表現(xiàn)不佳時一味給予懲罰，反而會讓他回到老路，導致培訓沒有效果。所以，在應用的過程中要允許出現(xiàn)錯誤，并且積極幫助他去轉化。
如果要充分調動企業(yè)中層管理相關人員的積極性，就要分析中層管理的具體特征，同時要研究他們對于薪酬方面的獨特的需求，針對他們的內心渴望來進行薪酬體系的設計，從根本上來講，企業(yè)中層管理人員thldl.org.cn薪酬的需求特點主要有以下幾點：
其一、公司從2萬多名管理培訓模式人員和工程師中，根據其表現(xiàn)及綜合素質首先選拔出5千人作為基層領導的候選人，隨后要求他們自學管理培訓模式知識，并且分期分批組織他們參加40小時的特定訓練，再從這5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領導人；
二是實際角色分析案例。培訓師將案例發(fā)給學員并提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進行課堂發(fā)言，在交流中培訓師引導發(fā)言，鼓勵交鋒，提倡創(chuàng)新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經驗，又體現(xiàn)了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。
第一、對崗位相關職責進行確定。對于行政序列、技術序列和生產序列等的崗位確定要建立在明確的職務等級序列之上，同時還要規(guī)范各個崗位的相關設置，把崗位設置和規(guī)范的職務序列相互結合，在崗位上體現(xiàn)職務等級，這樣就可以對每個中層管理人員的相關崗位進行全面的工作分析，以明確其職責和資格。其次，對崗位評價的建設。企業(yè)中層管理人員的工作是要羅列出其崗位的排序，同時對崗位進行評級。對于和崗位評級相掛鉤的工資來與崗位評價掛鉤，這樣能夠體現(xiàn)出崗位的勞動差異。
第四、企業(yè)中層管理的薪酬體系中我們要建立核心管理人員津貼制度，這樣的設計是滿足對這種類型員工的內部崗位價值的需求。我們要定期對相關的核心管理人員進行考核，同時對于內容和標準進行日�；鸵�(guī)范化建設，考核指標和標準以及相關的權重要由企業(yè)高級管理人員和被考核者共同商議決定，根據考核的內容和結果來確定核心管理人員津貼的發(fā)放情況。
第二、進行工作分析。在崗位分析明確的基礎之上，我們企業(yè)要對每個中層管理崗位進行工作分析，以組織內特點的中層管理崗位為研究對象，進行工作的職責、任務、要求、環(huán)境等信息的收集和整理，確定工作的任務和資格。其次，我們要進行薪酬市場的調查和確定。對于企業(yè)中層管理我們要對于相關類型企業(yè)和相關崗位進行研究和分析，確定他們的流向，這樣的調查和研究不僅包括薪酬增長情況的分析和薪酬結構對比等因素，同時還要對于薪酬數據、獎金和福利等情況進行掌握，這樣才能保證企業(yè)中層管理人員不會跳槽。
企業(yè)管理 根據現(xiàn)代薪酬理論和相關知識，我們旨在完善整個薪酬體系的建設和運作，提高目前企業(yè)中層管理人員的企業(yè)忠誠性和服務性。企業(yè)中層管理人員薪酬體系設計流程和內容應該從以下幾方面入手。
