盡管一些學(xué)者把日本的終身雇傭制的歷史追溯到很久遠(yuǎn)以前，甚至和日本的傳統(tǒng)文化聯(lián)系到一起，但日本的終身雇傭制主要還是在戰(zhàn)后形成的，最為典型地體現(xiàn)在高速增長(zhǎng)時(shí)期，并且一直到上世紀(jì)90年代陷入長(zhǎng)期蕭條之前，始終保持了一種穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，可以稱之為傳統(tǒng)的終身雇傭制。不過格外需要說明的是，日本的終身雇傭制，首先不具有法律意義上的約束力，員工和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式之間從來不會(huì)這樣簽約，而是一種默契，或者說是一種慣例；其次也不是絕對(duì)時(shí)間意義上的，經(jīng)常指的是長(zhǎng)期雇傭，一般說來，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式規(guī)�？s小雇傭年限遞減，終身雇傭制只有在大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式才得到實(shí)行。
下面我們就通過幾個(gè)典型化事實(shí)，具體考察一下日本傳統(tǒng)的終身雇傭制的特征。
更強(qiáng)的延遲升職傾向首先看一下日本學(xué)者進(jìn)行的一個(gè)有趣的關(guān)于白領(lǐng)的案例研究。在新員工進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式后，出于選拔后備經(jīng)營(yíng)管理者的目的而為新員工制定職業(yè)發(fā)展路線的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式，美國企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式中有48.5%，德國的比例是38.1%，而在日本只有8.8%的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式才這樣做。同期進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的員工最初顯示出升職差別的平均年限，美國是3.42年，德國是3.71年，而日本是7.85年。在同期進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的員工中已經(jīng)沒有任何升職希望的人數(shù)達(dá)到50%的平均年限，美國是9.10年，德國是11.48年，而日本則是22.30年！一個(gè)具體的例子是，從進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式到升任為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的人事主管，美國是9.6年，而日本則需要長(zhǎng)達(dá)26.2年的時(shí)間。不難看出，與歐美國家相比，日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式具有強(qiáng)烈的延遲升職傾向，大體上來說，進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式后最初的15年，無論在升職方面還是在工資方面，大家彼此都差不多，經(jīng)過“漫長(zhǎng)”的時(shí)間以后，才有可能陸續(xù)進(jìn)入升職階段。在終身雇傭制條件下，日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式幾乎不從外部市場(chǎng)選拔人才，從總經(jīng)理到老員工，幾乎都是老同事，形成了日本公司治理結(jié)構(gòu)著名的“內(nèi)部人控制”。
更強(qiáng)的延期報(bào)酬傾向日本人不長(zhǎng)于理論但長(zhǎng)于實(shí)踐，遠(yuǎn)在美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家拉齊爾（EdwardLazear）的延期報(bào)酬理論產(chǎn)生之前，日本人早就這樣做了，這就是同樣聞名遐邇的“年功序列制”。“年”的意思是工齡，“功”的意思是績(jī)效，但在終身雇傭制條件下的薪酬決定因素中，“功”的意義遠(yuǎn)遜于“年”。如果我們分別繪制出來日本、美國、英國、德國、法國的年齡-工資剖面曲線圖，比較后就會(huì)發(fā)現(xiàn)日本的遠(yuǎn)比其它國家的陡峭。不僅如此，如果說在上述國家中白領(lǐng)的年齡-工資剖面曲線的共同之處都是陡峭的，那么日本的特殊之處就在于藍(lán)領(lǐng)的年齡-工資剖面曲線同樣是陡峭的，而且和白領(lǐng)相差不大，在大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式中尤其如此。這意味著，無論是白領(lǐng)還是藍(lán)領(lǐng)，也無論是否有提升的機(jī)會(huì)，隨著工作年限的增加薪酬也會(huì)增加，盡管年輕的時(shí)候掙得比年老的時(shí)候要少，其工資低于其所創(chuàng)造的附加價(jià)值；這也意味著，在日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式中實(shí)行的不是“職務(wù)工資”（不分高低貴賤），而是“職能工資”（都是為集體工作），因此才有了日本大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式中的“藍(lán)領(lǐng)的白領(lǐng)化”。在給定條件下，平等和工資一樣可以起到激勵(lì)作用，考慮到昔日日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式及其產(chǎn)品的強(qiáng)大國際競(jìng)爭(zhēng)能力，平等和效率也不相悖。日本的“年功序列制”早就實(shí)踐了延期報(bào)酬理論，但比后者更有人情味。
3、人的價(jià)值觀(對(duì)人生的目標(biāo)及追求如何)
影樓策劃作為日本式經(jīng)營(yíng)管理的“三種神器”之一，日本的終身雇傭制也引起了人們的廣泛關(guān)注。研究這種制度安排的特征，透視其毀譽(yù)參半背后的意義，觀察其變與不變的決定因素，分析其存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)，無疑對(duì)我們思考自身的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式、人才流動(dòng)有特殊意義。
1、形象考核(至少中上外表，穿著打扮必須協(xié)調(diào)，說話談吐清楚，有思想。)
終身雇傭制的特征終身雇傭制，被稱為日本式經(jīng)營(yíng)管理的“三種神器”之一，另外兩種“神器”分別是“年功序列制”和“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式內(nèi)工會(huì)”，它們之間有一種制度上的互補(bǔ)性�！叭N神器”本來源自于日本的神話，天皇的始祖天照大神，在天孫下凡人間行使其統(tǒng)治權(quán)之際，授予他一面鏡子，一塊兒玉，一柄寶劍，即“三種神器”。在日語語境中，“神器”不僅非常寶貴，而且具有非凡的效用。的確，在日本經(jīng)濟(jì)往昔最為輝煌的時(shí)期，日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式及其產(chǎn)品，具有強(qiáng)大的國際競(jìng)爭(zhēng)能力。在世
與終身雇傭制緊密聯(lián)系在一起的年功序列制，僅僅在自己就職的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式內(nèi)有效，如果中途轉(zhuǎn)職，則“年”和“功”都消失殆盡，一切得重頭再來，這意味著轉(zhuǎn)職成本非常昂貴，員工的理性選擇就是繼續(xù)留在本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式，而不一定是出于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的忠誠。在日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式中，與個(gè)人相比組織總是被置于無可懷疑的優(yōu)先地位，個(gè)人服從集體，個(gè)性化的才能和發(fā)展由此受到壓抑。如果從宏觀層面上考察，終身雇傭制和年功序列制，還導(dǎo)致了人力資本的過分專業(yè)化，也導(dǎo)致了勞動(dòng)市場(chǎng)缺乏流動(dòng)性，可能會(huì)影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。日本在完成向工業(yè)化經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變之后，即開始了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由“重后長(zhǎng)大”向“輕薄短小”的調(diào)整，但似乎不能說很成功，據(jù)說終身雇傭制要為此負(fù)部分責(zé)任。盡管有上述可能的弊端，甚至還會(huì)有更多、更激烈的批評(píng)，但一直到陷入長(zhǎng)期蕭條之前，以終身雇傭制為核心的日本式經(jīng)營(yíng)管理還是譽(yù)滿天下的。之所以能得到贊譽(yù)，是它不同于歐美國家的特別之處，而這種特別之處被認(rèn)為是好的，至少當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是好的，下面就是這樣一些特別之處。
怎么樣才能建立一支這樣精英影樓門市呢，這也是很多影樓老板所想要的。今天我給大家分享受一下如何培養(yǎng)一支精英門市。
終身雇傭制的透視日本傳統(tǒng)的終身雇傭制，曾經(jīng)得到廣泛的贊譽(yù)，當(dāng)然也不可避免地受到批評(píng)，到了日本經(jīng)濟(jì)陷于長(zhǎng)期通貨緊縮局面的今天，那就是毀譽(yù)參半了。終身雇傭制及其延遲升職傾向，實(shí)際上等于每一個(gè)員工都有激勵(lì)持續(xù)地表現(xiàn)自己，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)期化了，而在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中每個(gè)員工的差別都不大，導(dǎo)致了職務(wù)分工界限不清，這就需要彼此之間更頻繁地交換信息，花費(fèi)更多的時(shí)間進(jìn)行協(xié)調(diào)，如此一來就延長(zhǎng)了勞動(dòng)時(shí)間，日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式素以加班聞名，但未必都是必要的。
日本經(jīng)濟(jì)“奇跡”的出現(xiàn)，使得日本式經(jīng)營(yíng)管理為世人所矚目，其中的“終身雇傭制”更是聞名遐邇。但日本的終身雇傭制，似乎也總讓人感到些許困惑，這種困惑首先來源于人們對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般理解，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下怎么會(huì)有終身雇傭制？也來源于與西方國家、特別是與美國的比較，美國這樣“古典”的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家中沒有的制度安排，怎么能不算是另類呢？
更強(qiáng)的長(zhǎng)期雇傭傾向在日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅、開始陷入長(zhǎng)期蕭條的1991年這一時(shí)點(diǎn)上，在各OECD國家中，員工平均在一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式連續(xù)工作的時(shí)間，日本為10.9年，德國10.4年，法國10.1年，英國7.9年，加拿大7.8年，美國6.7年。從中可以觀察到，日本比英語國家有更強(qiáng)的長(zhǎng)期雇傭傾向，但與歐洲大陸國家則大體屬于同一類型。如果僅觀察男性員工平均在一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式連續(xù)工作的時(shí)間，日本則上升為12.9年，更為顯著一些。根據(jù)一項(xiàng)以男性員工為對(duì)象的調(diào)查，實(shí)行長(zhǎng)期雇傭的，大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式占78.4%，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式占28.8%；白領(lǐng)占61.2%，藍(lán)領(lǐng)占31.6%.從總體上看，無論是大中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式，還是白領(lǐng)藍(lán)領(lǐng)，日本對(duì)男性員工的長(zhǎng)期雇傭傾向都明顯強(qiáng)于其它OECD國家。
企業(yè)管理 影樓門市銷售人員是影樓一線戰(zhàn)士，沒有優(yōu)秀的門市，擁有再好的武器，都無法達(dá)成目標(biāo)，這就是很多影樓在裝潢，硬件上下了很大功夫，卻還是沒有把業(yè)績(jī)做上去的原因之一，因?yàn)槟銢]有一流的一線戰(zhàn)士。要想影樓業(yè)績(jī)突破就必須建立一支像李云龍帶的那支軍隊(duì)一樣的門市精英，這需要的就是影樓培訓(xùn)，包括影樓內(nèi)訓(xùn)、魔訓(xùn)、企業(yè)文化培養(yǎng)、狼性團(tuán)隊(duì)組建等等。
2、言行舉止(從一舉一動(dòng)細(xì)節(jié)看個(gè)人休養(yǎng)家教和個(gè)人素質(zhì)，以及親和力的微笑，以視人品。)
