自我管理體系時(shí)代傳統(tǒng)行業(yè)也適用
所以可以看到他們?cè)诜N種方面，從職位說(shuō)明書(shū)、績(jī)效管理體系、領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)都發(fā)生變化了；領(lǐng)導(dǎo)變成了一個(gè)導(dǎo)師，他的標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了變化。所以整個(gè)是將以前的機(jī)械式的組織的管理體系，變成一個(gè)自我管理體系的員工互相管理體系的復(fù)雜系統(tǒng)，利用了這個(gè)復(fù)雜性來(lái)管理體系這個(gè)復(fù)雜性，而不是把這個(gè)復(fù)雜性變成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的東西，抑制了人的積極性的發(fā)揮，所以整體是一個(gè)顛覆的階段。
六月即將迎來(lái)一年一度的傳統(tǒng)節(jié)日“端午節(jié)”，習(xí)俗可不僅是吃粽子這么簡(jiǎn)單，還有大批廣告人戰(zhàn)斗在一線(xiàn)!根據(jù)這一節(jié)日的特點(diǎn)，需要針對(duì)性的定制促銷(xiāo)方案，提升節(jié)日的銷(xiāo)售目的。
影樓策劃
另外他不強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，我們很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，他是要使制度變好，而不是看領(lǐng)導(dǎo)怎么樣。另外我們看到很多系統(tǒng)，都在看怎么防止出錯(cuò)，他說(shuō)我這個(gè)管理體系系統(tǒng)允許出錯(cuò)。比如有的店里面沒(méi)有財(cái)務(wù)人員，為什么沒(méi)有，他說(shuō)我每一間店都安排一個(gè)財(cái)務(wù)人員，我要花掉很多的費(fèi)用，但是我通過(guò)這樣一個(gè)IT系統(tǒng)，通過(guò)信用卡刷卡或者各種方式，使這樣出錯(cuò)幾率降低就好，不要做到完全杜絕，我付出的代價(jià)太高。所以實(shí)際上我們要改變思路，在一個(gè)自組織，在一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)里面要允許錯(cuò)誤存在，只要機(jī)率不是很高，不要花更大的代價(jià)防止這些錯(cuò)誤，從管理體系的投入來(lái)看是不劃算的。
包括協(xié)同論、突變論，怎么樣駕馭企業(yè)復(fù)雜的系統(tǒng)，而不是作為機(jī)械式的簡(jiǎn)單組織。包括制度經(jīng)濟(jì)學(xué)、博弈學(xué)，特別是東方的精神這些文化，所以我們?cè)谙乱淮肆Y源管理體系創(chuàng)新里面，我們是有優(yōu)勢(shì)的；因?yàn)槲覀冎袊?guó)人、我們東方人天然就有一種系統(tǒng)思維，而不是這種機(jī)械式的思維，所以我們把我們道家、儒家、佛教，特別是禪宗很多的思想能結(jié)合西方的跨學(xué)科的前沿理論，控制論、信息論等等整合起來(lái)，可能我們能夠真正地創(chuàng)新我們下一代的人力資源的方式，能夠真正地解放人的潛能，能夠?yàn)槲覀兿裆弦淮芾眢w系方式，工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)代帶來(lái)的生產(chǎn)效率提升一樣，通過(guò)在新一代自組織的管理體系方式解放人的潛能，創(chuàng)造一個(gè)新的HR的未來(lái)。
剛才還有人有疑問(wèn)，服務(wù)業(yè)可以這樣做，制造業(yè)可以這樣做嗎？也可以。這也就是我翻譯了這本書(shū)《自我管理體系時(shí)代的到來(lái)——超越授權(quán)》。這本書(shū)里面講的，就是一個(gè)在美國(guó)生產(chǎn)番茄汁的一個(gè)公司，麥當(dāng)勞、肯德基都是它最大的客戶(hù)，它的市場(chǎng)占有率是最高的，他是耶魯大學(xué)畢業(yè)的研究生，他創(chuàng)辦了這個(gè)企業(yè)，最開(kāi)始也是用金字塔式傳統(tǒng)的人力資源方式管理體系，但是出現(xiàn)很多問(wèn)題，比如說(shuō)它的生產(chǎn)老總老是去開(kāi)除一些人，因?yàn)楹芏嗳送对V，經(jīng)過(guò)他的調(diào)研確實(shí)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)很多人不應(yīng)該被炒掉。同時(shí)他也發(fā)現(xiàn)他的采購(gòu)經(jīng)理，讓他把信息系統(tǒng)供應(yīng)商的信息歸置的更加完善、系統(tǒng)，他老是口頭上答應(yīng)，沒(méi)有去做到。
影樓策劃本文節(jié)選自中人網(wǎng)人才管理體系首席顧問(wèn)唐斌地先生在中國(guó)人力資源3000強(qiáng)2013年（第三屆）人才發(fā)展論壇上的演講。
大家會(huì)提個(gè)問(wèn)題，原來(lái)這些部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)是不是都辭職了？沒(méi)有，他們變成了企業(yè)內(nèi)部的教練和導(dǎo)師，當(dāng)員工要做些決策的時(shí)候，他要問(wèn)這些資深的專(zhuān)業(yè)員工，我應(yīng)不應(yīng)該做這些事情，有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)做了這個(gè)事情，說(shuō)你可以去思考一下這個(gè)事情的投資回報(bào)率什么樣，你應(yīng)該怎么思考，最終的決策讓員工自己去做，不是原來(lái)的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)去做。
所以我的建議就是，大家在完成我們?nèi)粘７敝氐腍R工作之余，可以學(xué)習(xí)、傳播、實(shí)現(xiàn)自組織的管理體系方式，像阿里巴巴一樣，來(lái)應(yīng)對(duì)這些業(yè)務(wù)的變動(dòng)以及挑戰(zhàn)，來(lái)創(chuàng)造一些新的創(chuàng)造價(jià)值的人力資源的一些思維方式。企業(yè)管理
我們可以看到，上午我們講了很多人力資源管理體系的方向、理念，怎么去幸福。但我們發(fā)現(xiàn)人力資源在科學(xué)上的基礎(chǔ)，實(shí)際上是很薄弱的，我們的基礎(chǔ)最核心的實(shí)際上是兩項(xiàng)，一方面是組織行為學(xué)，一方面是心理學(xué)。大家去回顧一下，當(dāng)然可能還有些別的，但最核心的就以這兩個(gè)學(xué)科作為基礎(chǔ)，作為人力資源這門(mén)學(xué)科的理論基礎(chǔ)，我認(rèn)為是很不夠的，就像我們開(kāi)篇說(shuō)到的，我們整個(gè)的社會(huì)、組織，從簡(jiǎn)單的組織變成復(fù)雜的系統(tǒng)、復(fù)雜的組織，所以我們要去跨學(xué)科的來(lái)看很多的一些科學(xué)，去看它對(duì)我們管理體系的理論，對(duì)我們?nèi)肆Y源管理體系這個(gè)專(zhuān)業(yè)有很多的啟發(fā)和創(chuàng)新、來(lái)源。比如我們說(shuō)控制論最核心的就是反饋，很多企業(yè)為什么做到后面死了，就在于反饋機(jī)制失效了，不知道客戶(hù)需要什么、員工需要什么，最后就死掉了，變成一個(gè)癱瘓的組織，沒(méi)有利用好反饋的機(jī)制。
在制度方面他們也做了很多事情，做一個(gè)店長(zhǎng)也很難，選一個(gè)區(qū)域總經(jīng)理更頭疼。不是CEO指定，不是人力資源部指定，由這個(gè)區(qū)域里面的幾十家店、十幾家店自己選舉他們認(rèn)為最有影響力的一個(gè)總經(jīng)理來(lái)做區(qū)域總經(jīng)理，代表他們?nèi)ズ彤?dāng)?shù)鼗蛘咂渌囊恍C(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)。包括有一個(gè)立法會(huì)的制度，讓一些意見(jiàn)領(lǐng)袖，每一年來(lái)回顧公司的制度哪些要改善，所以通過(guò)這些所有的制度，它達(dá)到了一個(gè)放羊式的管理體系，而讓7天成為一個(gè)自動(dòng)自發(fā)的公司，使每一個(gè)員工樂(lè)意在這里工作，達(dá)到這樣一個(gè)結(jié)果。
