與您分享薪酬管理制定的依據(jù)是什么

薪酬的制定是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需求，通過薪酬的調(diào)整和完善，最大限度的發(fā)揮各種薪酬管理模式，如工資、績效、獎金等，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬管理在制定的過程中需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的一些現(xiàn)實依據(jù)。

　　對員工薪酬的支付能力受企業(yè)經(jīng)濟效益的影響較大，企業(yè)在制定員工薪酬制度，尤其是銷售人員薪酬水平時，都會把它與企業(yè)的經(jīng)營狀況相聯(lián)系。較高的薪酬水平，雖然有利于吸引人才，但也會相應(yīng)增加企業(yè)的成本;反之，成本雖節(jié)約，但影響對人才的吸引，并最終很可能導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失，不利于企業(yè)競爭力的提高。不過，經(jīng)營狀況是不斷變化的，而經(jīng)營好壞沒有絕對的判斷標準。經(jīng)營狀況對薪酬的影響只是間接的和遠期的

企業(yè)管理


　　工業(yè)時代的創(chuàng)新等同于新產(chǎn)品發(fā)明，而互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新，我們把它稱之為迭代性創(chuàng)新。那么，什么是迭代？迭代即更替，迭代產(chǎn)品就是產(chǎn)品更替重新定義。如同喬布斯重新定義了手機、馬云重新定義了零售一樣，它們都是之前已經(jīng)存在產(chǎn)品或事物，只不過互聯(lián)網(wǎng)時代重新定義了它們。事實上，工業(yè)時代是一個偉大時代，絕大部分產(chǎn)品都是工業(yè)時代發(fā)明出來的（曾經(jīng)有人預(yù)言「人工智能」將是人類最后發(fā)明），互聯(lián)網(wǎng)時代只不過重新定義產(chǎn)品而已。也就是說，如同互聯(lián)網(wǎng)時代的共享單車不是發(fā)明單車、而是重新定義單車一樣，互聯(lián)網(wǎng)時代的大部分創(chuàng)新，并不是「無中生有」或從0到1、而是從新時代角度重新定義產(chǎn)品。
　　坦白的說，德魯克的“創(chuàng)造顧客”含糊其辭，并且常常與“滿足顧客”混為一談。事實上，顧客是工業(yè)時代的用語，它是指為滿足個人需要而購買產(chǎn)品的人；而互聯(lián)網(wǎng)時代我們稱顧客為消費者，它是指溫飽問題解決之后發(fā)生的消費行為、與個人基本需求無關(guān)。某種程度上，消費對人類而言是額外和多余的，人們溫飽之后空虛無聊需要人們欲望填補。事實上，「顧客需求」與「消費者欲望」區(qū)別體現(xiàn)在管理層面上：工業(yè)時代的企業(yè)處下，把顧客當(dāng)上帝滿足它們需求；相反，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)高高在上，將消費者視作一群螻蟻馴化它們。

　　不過在這里，我所關(guān)心的是，《失控》是否意味著管理大師德魯克的兩個經(jīng)典觀點----一個是創(chuàng)造顧客，一個是組織目標管理----也失效過時了？事實上，德魯克的這兩個經(jīng)典觀點可謂是現(xiàn)代組織管理學(xué)的基石，前者認為企業(yè)目的在組織外部而非組織內(nèi)部，企業(yè)組織唯一目的是外部創(chuàng)造顧客而非內(nèi)部獲取利潤；后者則是從泰勒的工廠流水線走向了現(xiàn)代意義上公司組織，也就是管理學(xué)角度上的從生產(chǎn)率走向了組織效率。一點不夸張地說，假如連德魯克構(gòu)建現(xiàn)代管理學(xué)基石都失效過時了，那么，《失控》意味著管理學(xué)需要另起爐灶。
　　由于消費者不知道自己要什么，你把自己當(dāng)上帝指引消費者。事實上，半人半神的喬布斯創(chuàng)立了消費領(lǐng)域的“蘋果教”，已經(jīng)把自己推到了“準上帝”的位置。自從iPhone發(fā)布以來，“蘋果教”教徒開始遍布全球。某種程度上，喬布斯不是一個企業(yè)家、更像是一個傳播教義的教父：活著就是為了改變世界！當(dāng)然，值得注意的是，喬布斯已經(jīng)遠離了競爭廝殺場，進入了自我修行挑戰(zhàn)自我的禪宗境界。事實上，所有的競爭到終極，都是挑戰(zhàn)個人天賦、而非與他人競爭，它與《從0到1》所說“競爭觀念扭曲了我們的思想，我們把自己困在了競爭中”同意同理；也與道德經(jīng)的最后一句“圣人之道，為而不爭”同一意思。
　　因此，迭代創(chuàng)新不是橫向跨界、而是縱向升維。企業(yè)家初心與夢想，猶如一枚石子扔到池塘中，層層漣漪掩蓋之前漣漪形成新中心，類似于《三體》降維打擊：消滅你與你無關(guān)。

　　它意味著企業(yè)家從工業(yè)時代默默無聞隱居幕后，變身為互聯(lián)網(wǎng)時代的演說家/布道者。這也是「人人是自媒體」互聯(lián)網(wǎng)時代，對于企業(yè)家的基本要求，事實上，企業(yè)家不僅僅不忘初心，堅持夢想，更重要的從個人初心夢想到一個布道者�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)家，公眾演說能力已經(jīng)成為了企業(yè)家必備的技能。事實上，自從喬布斯將iPhone發(fā)布會變成了個人演說布道舞臺，開啟了互聯(lián)網(wǎng)的「粉絲經(jīng)濟」時代！一方面，蘋果公司每次新品發(fā)布會，“蘋果粉”虔誠徒般地迷戀產(chǎn)品，很多人徹夜排隊；另一方面，粉絲不僅是產(chǎn)品的消費者、而且是下一個新產(chǎn)品的制造者。蘋果之所以長盛不衰，皆因為喬布斯培養(yǎng)了一大批忠實粉絲。


　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工本性認識(管理人性觀)的不同，將會導(dǎo)致企業(yè)薪酬政策的大相徑庭。企業(yè)文化決定企業(yè)薪酬理念，企業(yè)文化在某種程度是企業(yè)家理念的一個折射，對包括銷售人員在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部其他的薪酬制度都有影響。如以平均主義為導(dǎo)向的企業(yè)文化和以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化在對薪酬激勵影響上就存在明顯的差異。

　　管理學(xué)一直存在組織外部需求與組織內(nèi)部烏托邦之爭，管理大師排名第一德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)結(jié)果只存在于外部，內(nèi)部只有成本”，波特差異化戰(zhàn)略、以及定位理論奪取顧客心智，都是組織外部考量的延續(xù)；而排名第二的馬奇認為組織內(nèi)部“愚蠢”才能創(chuàng)新，那些看似愚蠢不合常規(guī)的嘗試，讓人放下固有想法，以全新視角看待問題。事實上，創(chuàng)新來自組織內(nèi)部個體愚蠢初心、與外部顧客需求無關(guān)。坦白的說，被工業(yè)時代「顧客綁架」的著名企業(yè)很多，包括了諾基亞、柯達等等，都是「不愿放棄顧客」受害者（其實是不愿放棄利潤/不愿走出舒適區(qū)），它們原本可以成為創(chuàng)新者先驅(qū)，它們是數(shù)字攝像和智能手機的發(fā)明者。

影樓策劃

　　三、企業(yè)薪酬管理的經(jīng)濟效益。

　　一、企業(yè)的薪酬管理戰(zhàn)略。

　　我們知道，工業(yè)時代顧客需求一般可以清晰表達，但消費者的欲望卻往往說不清楚，如同喬布斯一絲輕蔑“顧客不知道自己想要什么”一樣。事實上，在工業(yè)時代汽車發(fā)明之前，你問顧客想要什么？他一定會告訴你要一匹更快的馬…；在手機發(fā)明之前，你問顧客想要什么？他一定會告訴你要個耐用的傳呼機…；在空調(diào)發(fā)明之前，你問顧客想要什么？他一定會告訴你要一把涼爽扇子…�？傊�，假如你盲目追隨大眾消費者，只會把你帶到溝里去。

　　薪酬戰(zhàn)略是人力資源的主要方面，它決定于企業(yè)戰(zhàn)略，同時又為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。明確公司的薪酬戰(zhàn)略，將為薪酬決策者進行相關(guān)制度制定和薪酬調(diào)整提供重要的方向指導(dǎo)。在變革激烈的經(jīng)營環(huán)境中，薪酬管理的作用和影響已經(jīng)超越了人力資源乃至企業(yè)管理框架的局限，直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略的本身。

影樓策劃《失控》認為顛覆來自行業(yè)邊緣而非中心，也就是遠離競爭/獨自進化/快速迭代。管理學(xué)層面上，快速迭代一個直接后果，就是企業(yè)管理連續(xù)性以及確定性的突然斷裂，它意味著之前的經(jīng)典管理學(xué)理論大部分失效了，包括了差異化戰(zhàn)略、核心能力說以及定位說等等。
　　因此，國有企業(yè)進行薪酬改革必須要從薪酬管理thldl.org.cn體系的認識入手，充分了解薪酬管理在整個企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮作用的一般機理，深入認識薪酬管理體系內(nèi)在的結(jié)構(gòu)特征和要素特征在企業(yè)管理上的作用。

　　一些人并未意識到，人是可以被馴化的，只要是動物，就有被馴化的可能，人自然逃不出這個藩籬，“斯德哥爾摩綜合癥”已經(jīng)證明了這一點。更準確的說，人的基本需求是本能、無法馴化；但基本需求之外人的欲望，可以被誘導(dǎo)乃至于被馴化……。事實上，人類的自尊心曾經(jīng)遭受三次重大打擊：第一次是哥白尼的日心說代替了地心說，人類明白了地球不是宇宙中心，第二次是達爾文的進化論，人類知道了自己祖先是猿猴，第三次是弗洛伊德的本能說，人類知道了自己和其它動物一樣也有本能�？傊�，人類自尊心遭受三次打擊之后，開始從狂妄自大意識到自身渺小、甚至可以被馴化，前提是：企業(yè)組織需要一種上帝的視角。

　　也就是說，迭代本身既不是發(fā)明新產(chǎn)品、也不是消滅舊產(chǎn)品，而是縱向角度重新定義產(chǎn)品。譬如，汽車的重新定義，可以是無人駕駛汽車、也可以是共享汽車，兩者都是重新定義了汽車，但未來誰能成為主流產(chǎn)品還是兩者并行不悖同時存在，取決于誰的影響力更大/創(chuàng)造主流生活方式。事實上，包括了出行、餐飲、支付、零售等等諸多傳統(tǒng)行業(yè)被彎道超車，不是發(fā)明了新產(chǎn)品、而是重新定義了產(chǎn)品。從這個角度來說，當(dāng)下流行的風(fēng)口判斷等等并不重要，因為比風(fēng)口判斷更重要的是企業(yè)家定義產(chǎn)品的初心與夢想，換言之，如果沒有喬布斯改變世界的初心、如果沒有馬云異想天開的夢想，沒有蘋果iPhone與巴巴淘寶。
　　第二，組織內(nèi)部的企業(yè)家的初心與夢想，誕生出迭代性產(chǎn)品，才可能引導(dǎo)馴化消費者。

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