影樓策劃成長型企業(yè)為處于企業(yè)生命周期中學(xué)步期到盛年期階段的企業(yè)，具體來說就是一家企業(yè)已經(jīng)完成了創(chuàng)業(yè)積累，不再為生存擔(dān)憂，銷售收入快速增長。大量快速成長型企業(yè)都面臨著幸福的煩惱，幸福來源于收入增長，而煩惱來源于收入增長所產(chǎn)生的管理難題，而員工和薪酬管理又是難題中的難點(diǎn)。
第三、企業(yè)薪酬管理結(jié)構(gòu)一般包括固定薪酬和變動薪酬兩部分，約束機(jī)制對應(yīng)的是變動薪酬部分。對于很多成長型企業(yè)而言，設(shè)計(jì)出一套公平的績效考核方案并不難，但最大的難點(diǎn)在于績效方案的執(zhí)行。一種情況是人才儲備不足。很多成長型企業(yè)缺乏人才儲備，如果績效方案嚴(yán)格執(zhí)行，可能面臨核心員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，而核心員工流失后沒有人才梯隊(duì)承接其工作，所以，往往存在雷聲大雨點(diǎn)小的現(xiàn)象，前面花了很大力氣搞績效考核方案，后面績效考核實(shí)施時發(fā)現(xiàn)一些核心員工利益很受影響，要不就改考核方案，要不就通過其他方式補(bǔ)償，公司績效考核的嚴(yán)肅性受到極大挑戰(zhàn)，失去約束的意義。
所以，第一、企業(yè)薪酬管理在前期進(jìn)行工作分析的時候，以產(chǎn)出崗位說明書為導(dǎo)向，關(guān)注崗位說明書要素的齊備性，包括工作描述、工作關(guān)系、任職資格、工作環(huán)境等，但是忽視了責(zé)任機(jī)制設(shè)計(jì)的合理性。而對于很多快速成長型企業(yè)，恰恰是責(zé)任機(jī)制不明確。
企業(yè)管理在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的是技術(shù)專家、市場專家和金融專家。而新經(jīng)濟(jì)中，則在這些專家團(tuán)隊(duì)中加入想像力和數(shù)位化。值得一提的是，管理制度體系者還得增加新的能力要素：即將知識創(chuàng)成網(wǎng)頁版面，為員工提供合適的信息。從想像力變成了實(shí)際項(xiàng)目，知識經(jīng)濟(jì)使企業(yè)成為一個生產(chǎn)新創(chuàng)意的工廠，并將這些創(chuàng)意與傳統(tǒng)資源：人才、資金、技術(shù)、設(shè)備相結(jié)合，就成為制造新價(jià)值的公司。從默默無聞變成轟轟烈烈，從沒有資金的空想變成擁有資金的工序。在這一過程中想像力資源成為能力建設(shè)的核心。
1、 相冊封頁、內(nèi)容是不是比別人獨(dú)特。
二、接高單的先決條件：事先準(zhǔn)備。
2、新經(jīng)濟(jì)時代的管理制度體系變革
很多企業(yè)薪酬項(xiàng)目實(shí)施完成后并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，往往變成了一個全員普漲工資的項(xiàng)目。而工資普漲之后，員工滿意度和企業(yè)效率并沒有明顯提升，流失率也沒有明顯降低，高端人才的引進(jìn)和保留依舊困難重重。對此，很多企業(yè)家也感覺非常困惑，究竟是什么原因呢？企業(yè)薪酬管理thldl.org.cn是以企業(yè)可支付為前提，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要通過崗位價(jià)值評估實(shí)現(xiàn)。崗位價(jià)值評估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位在組織中的相對價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。
因此，對于大部分成長型企業(yè)而言，薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)該與企業(yè)的機(jī)制和文化相適應(yīng)，建立起清晰一致的企業(yè)人才戰(zhàn)略和愿景，薪酬改革和機(jī)制、文化改革同步推進(jìn)。實(shí)現(xiàn)部門和個人責(zé)任清晰、權(quán)責(zé)匹配，并通過目標(biāo)管理將企業(yè)目標(biāo)層層分解落實(shí)到員工，指引員工如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，以此為前提設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理和績效方案。
再比如，一些企業(yè)存在責(zé)任錯位的現(xiàn)象，總監(jiān)在做部門經(jīng)理的事情，部門經(jīng)理在做主管的事情，主管在做員工的事情，那么做外部薪酬比較的時候，應(yīng)該拿本公司總監(jiān)崗位的企業(yè)薪酬管理與樣本企業(yè)的總監(jiān)還是部門經(jīng)理比較更加公平呢?所以，責(zé)任機(jī)制的完善是崗位價(jià)值評估公平性保障的前提。
從80年代末期開始，悄然興起的知識經(jīng)濟(jì)趨勢，已開始對現(xiàn)代人力管理制度體系及能力建設(shè)產(chǎn)生巨大的壓力：
可見，不同職級的員工獲得不同的薪酬回報(bào)，員工在比較薪酬收入時能夠建立公平感。外部公平主要通過薪酬內(nèi)外部比較實(shí)現(xiàn)，將不同職級崗位企業(yè)薪酬管理與外部樣本企業(yè)進(jìn)行比對，知道本崗位在市場中所處的水平，同樣能建立公平感。
推行高績效文化和職業(yè)化，在企業(yè)內(nèi)部不講苦勞講功勞，論功行賞，有錯必罰。建立高績效文化才是真正公平文化的觀念，員工也不會因?yàn)槊媾R暫時的困難和挫折就選擇離開。加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，短期是自主培養(yǎng)和外部招聘相結(jié)合，長期要建立企業(yè)自主培養(yǎng)人才的能力，只有造血機(jī)制的完善才能更有底氣執(zhí)行績效政策。
新門市接3000元的單子算是高單，老門市接6000元的單子算是高單。從各種不同的角度、各種不同的人演變出不同的解釋。
所以，用人機(jī)制管理的是員工發(fā)展的公平性，只有建立了公開、公平、公正的用人標(biāo)準(zhǔn)，才能夠使員工發(fā)揮出更大的價(jià)值。
7）分配形式：從薪資主導(dǎo)型資產(chǎn)＋自然資本型
企業(yè)薪酬管理體系建設(shè)是企業(yè)管理更是藝術(shù)，尤其體現(xiàn)在快速成長型企業(yè)。薪酬設(shè)計(jì)是企業(yè)推動變革的一個非常良好的時機(jī)，以薪酬為切入點(diǎn)，最終落實(shí)在推動企業(yè)整體業(yè)績這個大目標(biāo)，這樣的薪酬項(xiàng)目才會更具成效。
店里所接的單子原本價(jià)位是1500—1800元，那高單價(jià)就是2000多—3000多元;在消費(fèi)者的心目中，在員工的心目中這已算高單，但是在某些店里的定價(jià)高，整體水平高，那么要5000—6000才算高單。
當(dāng)代影響人力資源管理制度體系最根本的因素，莫過于經(jīng)濟(jì)全球化所帶來的金融自由化和金融創(chuàng)新。由于資本的全球化與創(chuàng)新的快速化兩者合力，使技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新行為管理制度體系進(jìn)入嶄新的平臺。在過去的10-15年中，金融系統(tǒng)、電子通訊的日益模塊化，使創(chuàng)新速度大大提升。項(xiàng)目管理制度體系正改變著傳統(tǒng)的職能性的組織管理制度體系，形成一個新的領(lǐng)域和能力要素，并成為花旗銀行、摩根斯坦得、IBM，可口可樂，AT&T等跨國公司的核心管理制度體系能力。
3)智力資本作為獨(dú)特的生產(chǎn)要素，取代人力資本并排在產(chǎn)業(yè)資本、金融資本之首；
第二、廣義的企業(yè)薪酬管理應(yīng)該包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性企業(yè)薪酬管理，非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括有挑戰(zhàn)的工作，成長空間等。就年輕員工而言，非經(jīng)濟(jì)性薪酬的吸引力甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)濟(jì)性薪酬。但是，在很多企業(yè)中，用人機(jī)制不開放、不靈活，年輕員工得不到重用和提拔，缺少施展才華的空間和平臺。對年輕員工而言，這種機(jī)會的欠缺才是企業(yè)中最大的不公平。
約束機(jī)制建設(shè)同樣受到企業(yè)文化和價(jià)值觀的影響，家長文化、江湖主義能夠適應(yīng)創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)發(fā)展需求，但企業(yè)在運(yùn)營到一定規(guī)模后，缺乏剛性的約束機(jī)制一定會影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展。所以，只有建立能上能下、能多能少、能進(jìn)能出的約束機(jī)制，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)公平性。
在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)思維中，人們往往將龐大與實(shí)力等同。但新經(jīng)濟(jì)恰好相反。我們發(fā)現(xiàn)全球化經(jīng)營中，一種新的機(jī)構(gòu)模式正在形成，它正在發(fā)揮新型跨國公司的優(yōu)勢，人們稱之為無中心公司。無中心公司不主張公司總部是經(jīng)營中心，取而代之的是全球中心。全球中心，就是能夠快速反應(yīng)管理制度體系全球事務(wù)的角色。它人員精干，負(fù)責(zé)報(bào)告、管理制度體系性職位與其他職能，而讓業(yè)務(wù)部門各司其業(yè)。阿西·巴尼維克，ABB（AseaBrownBoveri）公司的總裁對其公司運(yùn)作概括為：“全球化的思想，本土化的行動”，這種模式特別適合新經(jīng)濟(jì)對跨國公司管理制度體系的新要求，即規(guī)模既要大又要精，既要分散又要集中，是新經(jīng)濟(jì)時代能力建設(shè)的新特點(diǎn)。
