人力資源管理人員不應(yīng)忽視流程績效，也不應(yīng)害怕或排斥流程績效考核管理體系。我認為，對于已經(jīng)把組織績效管起來的HR部門，應(yīng)該把流程作為組織績效考核管理體系thldl.org.cn的基礎(chǔ)，不要把部門作為基本分析單元；對于績效考核管理體系基礎(chǔ)較差的企業(yè)，能抓住流程績效這個牛鼻子便可以左右逢源，進退自如，既有利于人員績效考核管理體系，又促進了組織績效的提高，既可以抓“點”，又可以帶“面”。
互聯(lián)網(wǎng)只是教育培訓(xùn)的一種學(xué)習(xí)渠道，利用互聯(lián)網(wǎng)的工具可以開發(fā)一些新的學(xué)習(xí)模式，但不可能完全替代傳統(tǒng)的面對面的課堂教學(xué)，傳統(tǒng)課堂教學(xué)對學(xué)員微觀層面的聽課感受，培訓(xùn)效果與紀律的保證，以及分享交流環(huán)節(jié)的控制可能更好一些。未來趨勢應(yīng)該是線上與線下融合的方式，多種培訓(xùn)形式共存局面。
在企業(yè)中工作的每一個人，都處于一定的流程之中。我們在有關(guān)勞動價值的理論討論部分曾經(jīng)分析過，勞動過程是人力、物力、結(jié)構(gòu)力的綜合運行過程，產(chǎn)品使用價值是勞動過程創(chuàng)造的，而不單是勞動者創(chuàng)造的，超額剩余價值同樣是勞動過程創(chuàng)造的，所以流程的績效首先應(yīng)該理解為流程（勞動過程）的輸出結(jié)果，而不能簡單地看成是人的工作結(jié)果。比如要提高生產(chǎn)過程的生產(chǎn)率，單靠操作工人可能不行，更多的是要靠機器設(shè)備的更新，工藝技術(shù)的改進。再比如，要提高銷售收入，業(yè)務(wù)員努力工作、開發(fā)新客戶、搞好客戶關(guān)系是一個方面，但有時還要企業(yè)在廣告、促銷、經(jīng)銷商激勵等方面采取措施，如果把銷售收入提高的指標硬壓在業(yè)務(wù)員身上，壓在業(yè)務(wù)部門身上，有時恐怕不行，我想這一點大家都有體會。
企業(yè)管理 聯(lián)系到績效考核管理體系也是如此，過于執(zhí)著于某一點也不好，關(guān)鍵要明白其中的一些關(guān)系，我們才能把工作做得更有效，更到位，不要做了事還不討好。
因此，如果我們說“流程績效”，一般會理解為企業(yè)中各項業(yè)務(wù)流程的績效，如生產(chǎn)流程、銷售流程、采購流程等等；而說“過程績效”，特別是說“過程績效考核管理體系”，可能會把這個過程理解為“績效考核管理體系的過程”（曾經(jīng)看到這樣的帖子）或其他什么過程。
4、管理培訓(xùn)機構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)模式實踐
在中國人民大學(xué)出版社出版的《人力資源管理譯叢》中，講到績效考核管理體系的地方，都是對人員績效考核管理體系，組織績效目標只是人員績效考核管理體系的一個輸入要素。因此我曾經(jīng)反復(fù)強調(diào)，“組織績效考核管理體系”是滲透在每個業(yè)務(wù)流程中的，而不是人力資源管理的一部分，只有人員績效考核管理體系才是人力資源管理的一部分。
流程績效也屬于組織績效的范疇，但仔細分析，流程還是有其特點。流程是組織運行的基礎(chǔ)，是組織機能的基礎(chǔ)，是各種因素的匯集點，是實現(xiàn)組織目標的保證；任何企業(yè)的戰(zhàn)略管理最終都要落實到流程戰(zhàn)略和流程運行，而人又是在流程中工作的，因此我們可以說，流程績效是人員績效與組織績效之間的橋梁。
2、管理培訓(xùn)機構(gòu)之觸網(wǎng)現(xiàn)象
管理培訓(xùn)機構(gòu)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，有機構(gòu)忙著在做一些工具層面的事情，如建立并維護微信公眾平臺，做APP等。我的建議是，你應(yīng)該專注在客戶層面的價值研究，多花一些時間在市場和客戶上，多與客戶泡在一起，多研究一些轉(zhuǎn)型升級問題，這些互聯(lián)網(wǎng)的工具最多是一個溝通與客服工具而已。
3、互聯(lián)網(wǎng)對培訓(xùn)的沖擊
影樓策劃按理說，人力資源管理范疇內(nèi)的績效考核管理體系，是對人員績效考核管理體系，但實際上，包括部分理論上，都把“組織績效考核管理體系”作為人力資源管理的一部分職能。比如平衡計分卡，現(xiàn)在很多是人力資源管理部門在實施，一些人力資源管理書籍上也都介紹這一戰(zhàn)略工具。其實，平衡計分卡四個層面的績效指標大多是組織績效的指標，涉及企業(yè)的各方面管理和流程。
影樓策劃1、管理培訓(xùn)機構(gòu)之命運
輕資產(chǎn)、小規(guī)模、門檻低等注定了現(xiàn)在
企業(yè)培訓(xùn)行業(yè)的良莠不齊，混亂無序，所有的機構(gòu)進入這個行業(yè)后，真正主動退出的很少，順便利用互聯(lián)網(wǎng)的工具，隨機性地獲取幾個訂單，因為可以保持低成本地掙扎。這種小管理培訓(xùn)機構(gòu)的狀態(tài)會在很長一段時間存在，因為中國企業(yè)培訓(xùn)需求多元，空間體量還很大。
流程，也稱為“過程”，在英文中兩者是一個詞，中文的意思稍有差別。在質(zhì)量管理相關(guān)書籍中，都叫“過程”，而在其他一些專業(yè)書籍中，叫“流程”的也多見，但兩者的意思是一樣的。就一般口語中的理解，流程是一個由程序組成的業(yè)務(wù)活動過程或者業(yè)務(wù)系統(tǒng)，過程則更寬泛一點，做任意一件事都可以稱為一個過程。
管理培訓(xùn)機構(gòu)的命運從他一誕生開始就注定了，它歸屬服務(wù)性行業(yè)，依附于企業(yè)價值鏈，決定你的角色只是企業(yè)價值創(chuàng)造中很小一部分，甚至是可有可無。憑什么又能生存呢？典型輕資產(chǎn)，幾個人租個民房就可以開干了，企業(yè)需要借助外腦來做內(nèi)部有些不能做、不敢做，或者做不了的事情，一切就這么簡單！
在開放的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，學(xué)員在知識、信息、見識層面說不定比你還厲害，你憑什么給人家上課？我想了一下，主要三個方面：1、持續(xù)的專業(yè)聚焦力；2、具備底蘊的系統(tǒng)能量；3、你的角色不是知識信息搬運工，而是組織者、引導(dǎo)者、啟發(fā)者和總結(jié)者，讓能量場中所有成員的能量匯集，自由吸收。
流程績效考核管理體系如何開展，我以前曾經(jīng)寫過專題系列文章，這次將結(jié)合前面關(guān)于勞動價值（實際上包含了人力資源價值，狹義地來說，就是人力資源價值）的討論做一些新的思考和歸納，今后還要向績效與價值的轉(zhuǎn)化、價值運算、按價值進行各種要素的分配深入。
由此可見，脫離流程來管理人員績效是不全面的，不協(xié)調(diào)的，甚至可以說是不會成功的。應(yīng)該把人員績效放到流程績效這個整體中去一并思考，一并策劃，一并管理。
針對企業(yè)培訓(xùn)的特性，我建議廣大具備清晰定位的管理培訓(xùn)機構(gòu)80%（甚至更多）精力還是在線下，采用傳統(tǒng)營銷方式，最多20%是在線上。理由有四：1、企業(yè)培訓(xùn)需求的差異化太大；2、面對面或者電話溝通更貼近客戶，信任感強；3、網(wǎng)站、微信、SEO等只是展示價值功能；4、客戶期望要求升級。
最近正在看一本書《佛祖都說了些什么》。作者說到，老莊和佛教都認為，終極真理，即“道”和“佛性”是無法用語言來表達的，萬物本身及其運行規(guī)律既是這樣又不是這樣，既“有”又“無”，要靠“悟”。這使我想起了老子的一句話：“故恒無欲也，以觀其妙；恒有欲也，以觀其所徼”；也想起了馬克思在《數(shù)學(xué)手稿》中的觀點，一個動點在某一時刻，既在這里又不再這里，他們所說的都是辯證法！
那么是不是說把組織績效考核管理體系納入人力資源管理工作范圍內(nèi)就一定有問題呢？或者反過來說，除了作為輸入要素以外，人員績效可以獨立于組織績效進行管理呢？實踐中這也不是絕對的。
注：
為了避免可能出現(xiàn)的歧義，我把過去文章中的“過程績效”、“過程管理”改為“流程績效”和“流程管理”，但含義沒有變，都是指企業(yè)各個業(yè)務(wù)流程（過程）的績效和管理。至于“過程”和“流程”這兩個詞，會交錯運用，一般比較大的、相對固定的過程會用“流程”。
