比如,過去一直講,企業(yè)不一定要找最聰明的人,而是找最合適的人,但小米就顛覆了這一招人理念。小米強(qiáng)調(diào),要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求,必須要找來超一流的人才。雷軍認(rèn)為,人力資源管理工作辦法thldl.org.cn不在于管理,而是應(yīng)該把80%的時(shí)間和精力用在找人上。雷軍自己有一半的時(shí)間都用在招人上了。小米團(tuán)隊(duì)的核心人才幾乎都來自于谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)。要找到超一流的人才,就不能靠企業(yè)自己培養(yǎng),而是要不惜代價(jià)去市場上挖。這與傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)企業(yè)要自己培養(yǎng)人才又有所不同。
二、建平臺系列
華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多。任正非提出,“簡化組織管理工作辦法,讓組織更輕更靈活,是我們未來組織的奮斗目標(biāo)”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn),“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì),在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會,再迅速向后方請求強(qiáng)大火力,用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊”,這就是“班長的戰(zhàn)爭”。
騰訊這幾年也一直在做組織變革,變革的方向基本也是組織扁平化。騰訊提出,企業(yè)大了以后最大的問題是消除內(nèi)部的敵人,要破除大企業(yè)病,保持小企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新精神。所以,2012年開始,騰訊就在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,不再以業(yè)務(wù)模塊為中心或者以合伙人為中心,而是強(qiáng)調(diào)必須以客戶為中心建立事業(yè)體。
小米的組織完全是扁平化的。七個(gè)合伙人各管一攤,組織架構(gòu)基本上就是三級:核心創(chuàng)始人—部門領(lǐng)導(dǎo)—員工,任何決策都是“一竿子插到底”式的執(zhí)行,能有效保障效率。為了避免團(tuán)隊(duì)臃腫,團(tuán)隊(duì)一旦達(dá)到一定的規(guī)模就必須拆分開,變成項(xiàng)目制的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)。
靠價(jià)值觀凝聚人、牽引人,一切圍繞客戶價(jià)值,組織扁平化、管理工作辦法簡單化,這是從小米的實(shí)踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理工作辦法的創(chuàng)新。
為實(shí)現(xiàn)這種改革,華為開始建立子公司董事會。過去華為一直是中央集權(quán),因?yàn)槠髽I(yè)的資源不夠,所以得把所有的資源集聚在一起形成強(qiáng)大火力去沖鋒�,F(xiàn)在,品牌資源、資金資源、客戶資源都有了,這時(shí)候就需要變陣,要把企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策下放到子公司董事會。
未來,可能會是知識雇傭資本,一個(gè)人少量控股甚至不控股就可以實(shí)現(xiàn)對這個(gè)企業(yè)的有效控制,稱之為人力資本合伙人制度。這方面,阿里巴巴比較有代表性。
從這一點(diǎn)上來講,小米內(nèi)部完全是激活的,一切圍繞市場、圍繞客戶價(jià)值,大家進(jìn)行自動協(xié)同,然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。
子公司董事會有一項(xiàng)重要的職責(zé),就是代表資本方實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督。在強(qiáng)調(diào)“班長的戰(zhàn)爭”的同時(shí),任正非提出,“我們既要及時(shí)放權(quán),把指揮權(quán)交給一線,又要防止一線的人亂打仗,所以監(jiān)控機(jī)制要跟上”。
除了組織和管理工作辦法變革外,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還有一個(gè)重大的變化是利益分享機(jī)制的變化,從人力資源走向人力資本。小米是利益透明分享,海爾提出超值分享,華為要實(shí)行獲取分享制,總之企業(yè)的利益分享機(jī)制正在發(fā)生變化。
根據(jù)相應(yīng)的市場研究和分析,初步闡明了項(xiàng)目的形象定位,產(chǎn)品定位,價(jià)格定位等,為項(xiàng)目開發(fā)提供了切實(shí)可行的基礎(chǔ)。通過客戶數(shù)據(jù)收集以及整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)調(diào)查和分析,提出了項(xiàng)目運(yùn)營的初步總體思路,制定了適合企業(yè)的當(dāng)前企業(yè)整合營銷推廣計(jì)劃。
現(xiàn)在,騰訊已形成了七大事業(yè)群,包括網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群、互動娛樂事業(yè)群、技術(shù)工程事業(yè)群等。各個(gè)事業(yè)群圍繞客戶來整合各種資源,真正建立以客戶為導(dǎo)向的事業(yè)體。事業(yè)群里面也不再搞金字塔式的管理工作辦法,而是基于客戶群體形成大項(xiàng)目里套小項(xiàng)目的項(xiàng)目合作制,一個(gè)事業(yè)群里面有無數(shù)個(gè)項(xiàng)目組在合作。
企業(yè)管理影樓策劃在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長,內(nèi)在的推動力還是組織與人。那么,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)的組織和人力資源管理工作辦法究竟有哪些變化,又在朝著什么樣的方向發(fā)展?可以通過一些明星企業(yè)的實(shí)踐來判斷趨勢。
小米的這種理念不一定對,但不管怎樣它滿足了一個(gè)公司在高速成長期最需要的優(yōu)秀人才,而且,不惜代價(jià)找來行業(yè)內(nèi)最聰明的人才,也把別的公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)都帶了過來。
管理工作辦法要簡單,要少制造管理工作辦法行為,才能把事情做到極致才能快。在小米,除了七個(gè)創(chuàng)始人有職位,其他人全部沒有職位,都是工程師。因?yàn)闆]有層級、沒有職位外,大家也都不用去考慮怎么樣才能得到晉升這樣的“雜事”,可以專注于為客戶提品和服務(wù)。雷軍說,小米從來沒有打卡制度,沒有考核制度,就是強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動,強(qiáng)調(diào)要把別人的事當(dāng)自己的事,強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。大家是在產(chǎn)品信仰下、在責(zé)任感驅(qū)使下去做事,而不是靠管理工作辦法產(chǎn)生效率。
一、確定營銷方案
華為:縮小經(jīng)營單位,打“班長的戰(zhàn)爭”
縮小經(jīng)營單位,小單位作戰(zhàn),打“班長的戰(zhàn)爭”,是華為組織變革的一個(gè)趨勢。我認(rèn)為也是未來組織變革的一個(gè)趨勢,因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代,要快速捕捉機(jī)會、響應(yīng)市場,組織就必須得精簡、簡約,要使得每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者、每個(gè)人都能有價(jià)值地工作。
另外,就是組織扁平化和管理工作辦法簡化。小米認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要貼近客戶、走進(jìn)客戶的心里,企業(yè)就必須縮短跟消費(fèi)者之間的距離,跟消費(fèi)者融合到一起。如此才能把消費(fèi)者變?yōu)樾∶椎摹皢T工”,讓消費(fèi)者參與小米的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā),傳播和推動小米產(chǎn)品。而要實(shí)現(xiàn)這些,組織就要盡量扁平、簡約。
騰訊的這種組織變革其實(shí)是希望抓住互聯(lián)網(wǎng)聚焦、快速、靈活的優(yōu)勢,在事業(yè)群里面充分發(fā)揮民營小公司的靈活性和創(chuàng)新精神。
影樓策劃 小米和騰訊:組織扁平化、管理工作辦法極簡化
在短短的幾年之內(nèi),小米能夠進(jìn)入全球手機(jī)產(chǎn)量前三名,我認(rèn)為主要得益于他們對于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征的把握,以及在此之下的一系列創(chuàng)新實(shí)踐。在管理工作辦法方面,雷軍和他的團(tuán)隊(duì)也有很多顛覆性的理念和實(shí)踐。
小米的做法反映出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)很重要的理念:簡約、速度、極致。
隨著消費(fèi)者消費(fèi)意識的不斷提高,消費(fèi)者對產(chǎn)品信息的深入理解,消費(fèi)者的消費(fèi)行為趨于理性,傳統(tǒng)營銷方式的影響逐漸減小。為了提高營銷效率,公司必須尋求更有效的營銷方法,并且在這種情況下出現(xiàn)了營銷整合。我們可以將整合營銷在企業(yè)中的實(shí)施和應(yīng)用分為以下幾個(gè)階段:
華為提出,要縮小作戰(zhàn)單元,讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭,提升一線的綜合作戰(zhàn)能力,五年以內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)“讓前方來呼喚炮火”。要縮減組織層次、縮小組織規(guī)模,部門要進(jìn)行功能整合和合并,總部要變成資源配置和支援的平臺,以便于能快速響應(yīng)前方的呼喚。