基礎(chǔ)管理 的對象體現(xiàn)在對各類數(shù)據(jù)的量化提取上，而這些數(shù)據(jù)又各自分布在種類不一的記錄和表單里。因此，做好基礎(chǔ)管理，首先在于用好表單、記錄和數(shù)據(jù)這些工具載體。如在辦公設(shè)備管理中，對各部門耗材使用的分布記錄進(jìn)行差異分析；在車輛管理中，對油耗的環(huán)比數(shù)據(jù)及行車記錄進(jìn)行綜合分析；在倉庫管理中，對出入庫記錄的跟蹤和庫存的自檢等。單個(gè)分開來看，量確實(shí)較小，但若把這些小項(xiàng)足一加總，卻能為企業(yè)削減行政開支找到更深的切入點(diǎn)。
低調(diào)的基礎(chǔ)管理
在基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯(cuò)誤和暴露問題都不可怕，可怕的是對問題、錯(cuò)誤的不加反思甚至是有意掩蓋。一般而言，“搖籃”里的錯(cuò)誤是最容易被消滅但往往又是最難被發(fā)現(xiàn)的。如果在我們察覺之時(shí)，不去主動(dòng)擔(dān)責(zé)整改補(bǔ)救，而有意遮掩，它就會(huì)迅速發(fā)酵變異，成為一塊更大的絆腳石，擋在我們臨門一腳的功成之時(shí)。這種情況，在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)近距離接觸或關(guān)乎企業(yè)核心利益的一些部門，表現(xiàn)得最為明顯。公司領(lǐng)導(dǎo)就是這支軍隊(duì)的主帥，而他貼身部門的人員中很可能就藏著那個(gè)“釘馬掌”的人。這些部門的工作通常很繁瑣、事務(wù)性工作非常多，加之在領(lǐng)導(dǎo)身邊工作，對細(xì)節(jié)的要求比其他部門更高，很多小問題會(huì)被抓到或者放大，因此犯的錯(cuò)可能也就更多。面對這些情形，如果總是抱怨、推卸責(zé)任，而很難自己去認(rèn)真檢討，錯(cuò)誤中吸取不到教訓(xùn)、問題里得不到反思，只會(huì)一錯(cuò)再錯(cuò)、一犯再犯，最終像那個(gè)釘馬掌的鐵匠一樣，釀成大錯(cuò)。
服務(wù)對應(yīng)：熱情招呼，多拍攝多選。
要夯實(shí)基礎(chǔ)管理，必須讓基礎(chǔ)管理自成一個(gè)整體，我們需要了解構(gòu)成這個(gè)整體的各要素及其之間的關(guān)系。經(jīng)典管理理論認(rèn)為，基礎(chǔ)管理中包含流程、目標(biāo)、指標(biāo)、崗位、職責(zé)和制度等要素。企業(yè)管理的任何行為都以設(shè)定目標(biāo)為開始；為達(dá)成目標(biāo)，再設(shè)計(jì)規(guī)劃出可執(zhí)行的流程，輔之以相應(yīng)的崗位來執(zhí)行，并為其劃定職責(zé)；為了檢驗(yàn)工作成果是否與目標(biāo)相匹配，進(jìn)而再細(xì)分指標(biāo)，而制度則確保以上工作都能規(guī)范有序地進(jìn)行下去。將這些要素通過一定的方式組織成系統(tǒng)，就能成為一個(gè)通用的管理模型，即“要素化管理模型”。
在公司需要之際，我的團(tuán)隊(duì)究竟能為公司貢獻(xiàn)出什么，而公司又到底需要我們付出什么？公司的期望值可能并不是我們當(dāng)前的能力水平就能達(dá)到的，其間的差距正好為我們的努力指明方向。在具體著手一項(xiàng)工作時(shí)，要去分辨“做完”與“做好”的區(qū)別。精雕細(xì)琢，終成大器。一名有良好職業(yè)素養(yǎng)的職場人應(yīng)果斷地選擇后者，把“差不多”、“將就”、“湊合”、“應(yīng)該”，從我們的職場語言詞典中徹底抹掉，然后鑲嵌進(jìn)“精益求精”這四個(gè)字，時(shí)刻牢記對流程環(huán)節(jié)中的模糊部分不要心存僥幸。
越簡單的工作、越不起眼的任務(wù)，容易讓人輕視進(jìn)而產(chǎn)生懈怠，“一個(gè)馬掌釘滅亡一個(gè)國家”的故事，相信很多人都聽說過。1685年，里奇蒙德？亨利伯爵帶領(lǐng)軍隊(duì)來攻打查理，這場戰(zhàn)役將決定誰有統(tǒng)治英國的權(quán)力。在開戰(zhàn)之前，因?yàn)閷?zhàn)馬的裝備檢查不到位，少釘了一只馬掌，害得里奇蒙德？亨利在率軍沖鋒的關(guān)鍵時(shí)刻跌下馬背，主帥被俘，軍隊(duì)士氣瞬間衰落，士兵落荒而逃，這場戰(zhàn)爭就這樣宣告結(jié)束，原因竟是沒有把馬掌釘好，看似荒唐，卻是事實(shí)。任何管理上的失誤，追到底都源于管理者的淡漠。再先進(jìn)的設(shè)備、再好的技術(shù)、再完美的規(guī)章，在實(shí)際操作層面，都無法取代人的責(zé)任之心。
要素化管理模型給企業(yè)帶來的直接收益，是管理者無需耗費(fèi)過多的人力資源去進(jìn)行無用的查找和試錯(cuò)。在這個(gè)體系里，問題都得以明確，評估標(biāo)準(zhǔn)得以界定。而間接收益，則是讓管理本身所追求的企業(yè)運(yùn)營低成本、高效率成為可能，因?yàn)樘岣咝手挥信c降低成本結(jié)合在一起才有意義，否則只重一邊對企業(yè)而言毫無意義。
思想認(rèn)識上，要追問一項(xiàng)工作對我們能力和績效的要求究竟是什么？
影樓策劃管理者在日常工作中容易忽略對基礎(chǔ)管理的把控，當(dāng)很多工作在即將完成時(shí)遇到梗阻，才發(fā)現(xiàn)是在某個(gè)環(huán)節(jié)漏掉了流程所要求的細(xì)節(jié)（資料、憑證、簽字手續(xù)等），從而返工補(bǔ)救，耽擱時(shí)間，降低工作的有效性，進(jìn)而影響整個(gè)組織的管理水平。
