影樓策劃越級管理在企業(yè)別是中小企業(yè)是一個常見的話題，爭論頗多。從理論上談，大家都會異口同聲地指責這種行為，而到了企業(yè)管理實際中，這種現(xiàn)象又屢見不鮮，就仿佛是我們的日常感冒，時不時就會發(fā)生。為何會這樣呢？
越級管理的無奈
每次問一些企業(yè)的老員工，“為什么你要越級上報”。得到的答案往往如下：“我的上司不懂業(yè)務，這些事老板一下子就搞定了，而等到他再傳遞，黃花菜都涼了，市場可不等人，我是按程序匯報對公司有利還是越級上報對公司有利？”；“這件事告訴上司有什么用，他又做不了主，還不是要一級級上報，那還不如我直接告訴老板效率更高些，雖然越級上報不太好，但老板會理解的，知道我是為公司好�！�
總之，下級越級上報的原因無外乎兩方面原因。
首先是總希望走短流程，提高本件事的處理效率。
對于員工而言，希望個體事件處理的效率是最高的，對于此事件處理是否影響其它人的工作效率并不關注。然而企業(yè)日常處理的不僅僅是一件事，各種待處理事件都需要從企業(yè)的全局考慮，否則將是按下葫蘆又起瓢。就像紅綠燈規(guī)則的設置在短時間內降低了個體的效率，但提高了所有人的交通效率和安全，最終可帶來個體效率的提升。闖紅燈短期內可能會帶來個人交通的高效便利，但對整體交通效率與質量是極大地破壞，最終會降低個人效率。然而現(xiàn)實生活中總有不少人會闖紅燈。
上下級對事情處理效率認知的不同是引發(fā)越級上報重要原因，一般企業(yè)會通過權責、制度流程文件強制達成共識。然而有些企業(yè)雖然有一些文件規(guī)定，明確了各崗位權責、各類事情的處理程序、制度，但實際執(zhí)行時闖紅燈的行為總是沒有受到處罰，甚至受到鼓勵。，如何統(tǒng)一認知往往成為管理者的無奈。
另一方面是對直接上級能力的不信任也是造成下級喜歡越過上級匯報的重要原因。
對于直接上級能力的不信任一方面是直接上級自身能力的欠缺，另一方面間接上級的過多干預指揮，也是直接上級能力不被下級信任重要原因。現(xiàn)實管理中，受到間接上級的支持也加劇了越級管理的盛行。為什么會這樣呢？
我也問過一些企業(yè)老總、高管，“如何看待越級管理？是否支持越級管理？”得到的答案往往如下：“越級管理確實不對，但這個事太大，必須我親自處理”，“我也知道越級管理不對，直接下屬太弱，只好累自己了”，“誰不想輕松一些？我也不想越級管理，但我不參與，事情就會變樣，達不成效果。我必須為結果負責”總之，直接下屬能力弱，事情重要、對結果負責是老板、高管越級管理的常見理由。
從邏輯上看，如果“越級管理”被證明是合理的，那么被越過的管理層級就應該被取消。如果經常被越過但該管理層級依然保存，說明該管理層級的設置還是起了不可替代的作用的。我曾用上述邏輯問過一些企業(yè)家，他們的答復往往是“有這個層級如果不設置我會更累，起碼我沒時間時，這個層級還是能幫我抵擋一陣的，雖然作用沒達到要求，有總勝于無”。因此“雞肋”往往是被越過的管理層在企業(yè)家眼中的地位。
下級與上級都有無奈，理由都很多，“越級管理”現(xiàn)象自然在很多企業(yè)日常管理中屢見不鮮地上演。同時其帶來的管理問題也不斷影響著企業(yè)的發(fā)展。
越級管理之痛
曾經有一位企業(yè)家朋友常常向我抱怨“企業(yè)內沒有人才，自己非常辛苦，但下屬就是不給力。特別是中層干部就是提不起來。外部招募的職業(yè)經理人流動頻率非常高，基本留不住。雖然這些人原來都在一些知名企業(yè)呆過，不少人經驗也還不錯，但就是在企業(yè)里沒法發(fā)揮效用，呆不長。也不知這些人在原來單位是怎么工作的”。該企業(yè)是一家白手起家發(fā)展起來的中小企業(yè)，當時企業(yè)規(guī)模已經達10億元左右年收入。企業(yè)小的時候發(fā)展還比較迅速，但最近3-5年發(fā)展停滯。
經過調查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)存在著非常嚴重的越級管理現(xiàn)象。企業(yè)大事小情都需要老板做主，只要老板不決策，事情處理就會停滯。各級中層干部都在被動執(zhí)行老板的指令，從不敢越雷池一步，寧愿不作為也不原意挨老板的罵。下面員工都喜歡直接向老板反映，一方面事情比較好拍板，另一方面可以展示自己容易得到老板的賞識。老板是個技術男，非常敬業(yè)，也非常喜歡給各級員工當老師，教授各種作業(yè)、管理技巧。隨著企業(yè)擴大，老板實在忙不過來，企業(yè)管理層級不得不拉大到五級，設置了主管、經理、總監(jiān)等職位。老板依舊很忙，但事情處理效果卻越來越差，企業(yè)很多決策都因為老板一句話企業(yè)白白走了很多彎路。彎路走多了，企業(yè)的怨言也逐步增多了，企業(yè)家在企業(yè)的威信在不斷下降，各級員工開始質疑老板的能力，各級員工的流失率都在不斷上升。老板一直抱怨人才不給力，近幾年不斷從華為、美的等全國知名企業(yè)引進人才進入企業(yè)中、高層管理團隊，但引進的人才無法適應這種越級管理的模式，感覺無法發(fā)揮作用。
在一次私下交流中，我問這位企業(yè)家為何不愿意改變這種管理模式。該企業(yè)家卻說：“很朋友都勸我放權，不要事事親為，其中媳婦叫得最兇。我何嘗不想放權？我曾經多次試過對我的手下放手，但結果很不理想，他們就是處理不好。外面引進的人才也是這樣，我不放權他們沒積極性，但我一放權，他們事情辦得更糟。做企業(yè)不是課堂里討論，經不起幾次折騰。企業(yè)陷入越級管理我的精力不支持，關鍵員工的積極性不支持，不越級管理企業(yè)的經營將遭遇損失的兩難境地。你給我出出主意該怎么辦？”
其實越級管理現(xiàn)象其實是企業(yè)管理體系運轉不暢的應激修正反應。其基本邏輯是正常的組織分工不能滿足企業(yè)運轉的需要只好運用越級管理這種非常態(tài)的處理方式滿足企業(yè)運轉的需要。因此從某種角度來看，作為非常態(tài)的處理方式，越級管理有一定的積極作用。這也是其在企業(yè)管理實踐中為何屢見不鮮的原因。然而越級管理這種非常態(tài)管理手段的弊病是顯見，它將極大地抵消正常管理體系作用的發(fā)揮，降低企業(yè)的決策效率與質量，降低員工的工作積極性，成為影響企業(yè)運作的腫瘤。
如何割除應急管理這個上的腫瘤呢？
跨過越級管理門檻，促成管理模式升級
要讓越級管理現(xiàn)象稱為過去時，企業(yè)首先要做的就是完善組織管理體系。一般企業(yè)隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模擴大都會作組織專業(yè)化分工。然而組織分工不等于建立組織管理體系。正常的組織體系應該交待各類事情處理得權責邊界，既包括崗位權責還包括具體事務處理的制度流程。如果邊界不清晰、不合理，越級管理就不可避免了。
僅完善組織管理體系并不能保證事情處理到位，只有建立機制才能保證組織的運轉。首先對事件處理的結果需要有人用其實際利益來負責。一旦處理不好，負責處理的人員將遭受損失。這種損失既可以是榮譽的也可以是經濟的，總之要足以支撐組織的正常運轉。其次需要在事件過程中建立的報警機制，對于處理不好的情況能在過程及時發(fā)現(xiàn)，及時采取應急手段。
調心態(tài)是促成跨越越級管理 門檻的關鍵。如果組織體系與機制建立了，但企業(yè)各級管理者與員工還是保持原有管理心態(tài)，穿新鞋走老路，那么越級管理仍會頻現(xiàn)于企業(yè)管理實踐中。因此培訓、宣傳、機制處理將成為調心態(tài)的重要手段。
越級管理現(xiàn)象的背后是企業(yè)管理體系的升級。這是企業(yè)成長無法回避的門檻。組織、機制、心態(tài)的調整是解決越級管理難題的必由之路，但調整須注意節(jié)奏，需要依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀循序漸進，踏實前行。
企業(yè)管理
