影樓策劃如今很多現(xiàn)代企業(yè)管理僅僅是依靠經(jīng)驗式的管理，已經(jīng)不足以支撐這么龐大的運營體系的規(guī)范和穩(wěn)定！而一個運營體系的高效依賴標準化的運作，于是，企業(yè)也出臺了不少的制度去規(guī)范它，去明確它，當然，這個工作很重要，但與此同時，我們也不可避免地有這樣的困擾：一個龐大而復雜的運營系統(tǒng)如何從厚厚的一本制度手冊中讓它做到一目了然、節(jié)點清晰、重點突出呢？這樣，就有了
管理流程建立的工作，以讓它與企業(yè)的管理制度相得益彰！發(fā)揮各自間的長處！
流程，簡言之，乃一項活動所遵循的秩序。其無所不在，以至生活中的一點一滴！
“上帝為了避免所有的事件被重疊在一起，因此創(chuàng)造了時間！”時間的因素在流程設計中成為不可或缺的重要組成部分。時間、處理者、活動三因素構成了所有流程的最基本元素。
企業(yè)的成長在絕大多數(shù)情況下是一個漸變的過程，因此絕大多數(shù)管理流程設計的工作是在做管理流程優(yōu)化。并且我們還應知道，管理流程并不因流程文件的存在而存在，即便沒有形成文件，它也可能是存在于我們共同的經(jīng)驗之中，從這個意義來講：流程再造實際上是比流程優(yōu)化的調(diào)整程度更大、更具有顛覆性之區(qū)別而言的，本質(zhì)上講，不存推到重來的事，一切皆以現(xiàn)狀和未來目標、方向為歸依。
管理流程一但形成了制度，它就被固化下來形成一項管理的體系。它所固化的，自然是企業(yè)的最佳實踐，是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制，凡不符合這個原則的，都應加以揚棄。那么這個揚棄的過程就是我們常說的“管理流程優(yōu)化”。
管理流程優(yōu)化在企業(yè)實踐中是一項持續(xù)改進的工作，不可視為一成不變，或認為經(jīng)過一次設計后從此再無更改，一本萬利。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化是一個客觀事實，為了保證企業(yè)的管理流程體系適應企業(yè)的需要，通常會指定企業(yè)中某部門專人專責每年度進行流程效度的檢驗和平時運行的稽核，以確保所運行的管理流程與時俱進。因此在組織崗位職責設計的時候，要充分考慮到這項工作的安排，設計成為一項穩(wěn)定的、例行的工作職責。
那么談到具體的管理流程優(yōu)化的設計時，如何把這項工作做好呢？一般來講，要遵循如下三個原則：
1、必須體現(xiàn)管理抓重點的思想，以形成支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略重點的支持體系；
2、必須明確時間和工作標準，以形成一份具有實踐指導價值的“工作指導手冊”；
3、必須將現(xiàn)行的制度串聯(lián)起來，以形成一套簡明的企業(yè)管理制度系統(tǒng)。
這三個原則并被視為管理流程體系在正確指導高效管理活動的優(yōu)點所在。
以下對如何很好地實現(xiàn)上述三個原則所使用的方法、工具做一個簡述：
管理流程的呈現(xiàn)方式有多種形式，但大致的呈現(xiàn)方式接近，多半是結構的繁簡之別。目前較為通行的是采用visio軟件來實現(xiàn)。至于流程的呈現(xiàn)方式上的簡繁，最好是與應用企業(yè)的管理基礎和人員的素質(zhì)加以選擇。如果是一家管理體系建立初期，人員的知識結構偏低，那么則應盡可能地選擇簡約的結構和符號，這對下一步管理流程的推行有認知便利的幫助。
在進行管理流程優(yōu)化工作前，須對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織結構特點要有一個明確的理解，這就涉及到前面所說的第一個原則“管理抓重點”。沒有明確的方向，就沒有工作重點可言。不研究經(jīng)營戰(zhàn)略就無法使管理流程與組織目標保持一致性！抓重點是三個方面的含義：
1、一個好的管理流程體系必須能反映公司的經(jīng)營戰(zhàn)略重點。流程中那些該“放”，那些該“控”，那些活動強化，那些活動削弱或消失，均與經(jīng)營戰(zhàn)略的目標保持一致。另外，管理流程體系的建立從實踐的意義上講，一開始不要貪多，不要過于理想化地期望一次將所有的流程建立起來。這是因為我們力不能及嗎？不是的，流程并不因為我們沒有建立制度而不存在，那些不是那么重要的流程并不需要一定以制度的形式呈現(xiàn)，相較而言，管理流程體系的“到位”比“完整”重要多得多。另外，流程的建立和推行是需要資源和成本支持，它的執(zhí)行更是需要精力和時間的消化。企業(yè)有限的資源自然是投放在最有價值產(chǎn)出的地方！
2、一個好的流程圖的呈現(xiàn)必須反映這個流程本身固有的深刻影響價值產(chǎn)出的關鍵活動。也就是說，這個流程圖既盡可能地能涵蓋這個流程完整信息，又必須同時保持這個流程圖的簡潔，其中就有了取舍揚棄的選擇。從多年的經(jīng)驗來看，一項管理流程活動節(jié)點保持在30個以內(nèi)是最好的，超過則顯得龐雜了，也難以在一張A4紙上呈現(xiàn)。那些是被認為是必須呈現(xiàn)在流程圖上的關鍵活動節(jié)點，均是以這項活動是否深刻影響這項管理流程活動價值產(chǎn)出為歸依。
3、一個好的流程圖還必須反映當前工作改善的重點。這種反映是因地制宜的，必須考察本企業(yè)在該項管理流程活動中現(xiàn)實存在的管理上的短板，而這些短板又是被認為當前急需改善的地方，那么，這些關鍵點就會呈現(xiàn)在流程圖和流程節(jié)點信息表上，加以重視。
由于那些重要的流程多半是跨部門的，并且通常也比較難以保持良好對接與協(xié)調(diào)。那么管理流程優(yōu)化的設計就會深刻地受到組織結構的影響，其中的管控模式和決策機制則會決定流程的流向和長度。流程和組織之間的有效性是相互檢驗的過程，亦是相互調(diào)整以尋求最佳方案的過程。
將流程圖繪制好了以后，接下來，要為每個流程圖附上一張與流程圖相對應的《流程節(jié)點信息表》，流程圖的意義在于規(guī)范了一項經(jīng)營活動的步驟、輸入與輸出，而信息表則對流程圖中的每一個關鍵節(jié)點提出要求。“要求”包括時間、工作標準等信息，以求實現(xiàn)前面所言的第二個原則：“形成一份具有實踐指導價值的工作指導手冊”。那怕是一個新員工上崗，通過這樣一份地圖般的“工作指導手冊”按圖索驥，很快地進入工作角色。
管理體系是一個系統(tǒng)工程，它的有效性很大程度是相互之間的一致性，在保持一致的情況下，各種損耗為最低，利用率最高。很多企業(yè)在做流程的時候，常常發(fā)現(xiàn)執(zhí)行的時候流程和制度兩張皮，各不相宜，甚至自相矛盾！這是不應該的。如何解決呢？其中一個小的竅門是：在《信息表》的后面增設一欄“參考文件”，讓每一個管理流程活動都可以查找到與之相應的規(guī)范依據(jù)，在呈現(xiàn)方式上，可只將該有效文件的圖標加載在信息表上，需要看的時候，點開即可，平時的時候就是一個文件圖標的標識。這樣的好處是，你通過寥寥數(shù)份流程文件即可將全公司的絕大多數(shù)制度、規(guī)定全部給串聯(lián)起來了，形成一套簡明的企業(yè)管理制度系統(tǒng)。并因此可方便地對管理流程和制度兩者的適應性和有效性進行相互的檢驗、調(diào)整。這樣便更使制度的管理者或使用者具備更宏觀、更系統(tǒng)的眼光審視企業(yè)的管理規(guī)范，不再頭痛醫(yī)頭般留下垢病。大大地提升制度體系的管理效率！
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