通常情況下，基層領(lǐng)導(dǎo)力課程較易實現(xiàn)好的管理培訓(xùn)效果，一方面這一層次的受訓(xùn)者學(xué)習(xí)動力十足，有上進(jìn)心，對課程內(nèi)容消化吸收較快；另一方面，他們在公司具有一定的影響力，可以通過對他們的企業(yè)管理培訓(xùn)帶動其他層次員工的學(xué)習(xí)積極性。
所謂責(zé)權(quán)對等即在給予員工一份工作職責(zé)的同時也授予員工相應(yīng)的權(quán)限，以保證員工有足夠的權(quán)限去協(xié)調(diào)復(fù)雜的人事關(guān)系，完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作。有責(zé)無權(quán)將妨礙正常工作的進(jìn)行。
例如，生產(chǎn)一個杯子，廠家為什么要給它鑲上花。消費者用杯子喝水是不需要花的。因為廠家考慮到了消費者使用杯子時的內(nèi)心感受，帶花邊的杯子看起來更美觀，用它喝水的體驗更愉悅。廠家為什么要給杯子加個把兒，這同樣是考慮到了用戶的體驗。加個把兒，喝熱水不燙手，端起來也更方便。
影樓策劃集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合，一直成為理論家與企業(yè)家所關(guān)注的焦點。“一統(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低;權(quán)力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。一個企業(yè)組織管理也往往跟這個企業(yè)組織管理者風(fēng)格有關(guān)。對一個規(guī)模不是很大，產(chǎn)品專業(yè)化的企業(yè)往往都采用集權(quán)的形式。
商業(yè)管理模式現(xiàn)在進(jìn)入了一個綜合的時代。商業(yè)模式是綜合時代的綜合產(chǎn)物。綜合這個詞用換個說法就叫“系統(tǒng)”。所以研究系統(tǒng)經(jīng)營必須研究體系，如組織體系、人才體系、市場體系、商業(yè)管理模式體系，還需研究產(chǎn)品體系、服務(wù)體系。首先要建體系，然后建模式，這需要有商業(yè)模式這種大的商業(yè)管理模式系統(tǒng)指導(dǎo)。
我們現(xiàn)在很多人只理解了人和崗位的結(jié)合，人和事的結(jié)合，叫人事流程商業(yè)管理模式，我們還沒有理解真正帶來商業(yè)管理模式的飛躍是什么。事實上，西方商業(yè)管理模式對我們最大的啟發(fā)是人和工具的結(jié)合，工具的能力決定人的能力。也就是說，流水線的思想是人和工具結(jié)合的最佳方式。
企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動態(tài)的，隨著市場形式、企業(yè)任務(wù)的變化而變化。但××公司面對的行業(yè)環(huán)境是穩(wěn)定、簡單的，所以不必要經(jīng)常對公司的組織進(jìn)行較大方面的變革的。目前組織集權(quán)管理也是較適合××公司的這種簡單生產(chǎn)的要求的。但即使集權(quán)的話，責(zé)任還是也要分清楚的;而且我們還要清楚即使是集權(quán)管理，財權(quán)可以集中，但人事權(quán)也要適當(dāng)?shù)胤謾?quán)，特別是薪資的分配權(quán)一定要讓各主管有二次分配權(quán)，否則他們是就難以承擔(dān)責(zé)任的。企業(yè)組織管理thldl.org.cn就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程(業(yè)務(wù)流程或工作流程)、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機體。
員工的工作沒有做好并不是因為他們不想做好或沒有能力做好，而是因為責(zé)權(quán)不匹配。員工要么被分配一些權(quán)限之外的工作，使得工作無法完成;要么只承擔(dān)責(zé)任不被授權(quán)，增加了工作難度。這種混亂的狀況使得員工無法正常工作，員工的士氣受到嚴(yán)重影響，導(dǎo)致了效率的降低。
原先的組織設(shè)計里基本是不能體現(xiàn)責(zé)權(quán)對等的原則。各部門主管的崗位工資是一樣，如果以責(zé)權(quán)利對等的原則來判斷，那他們的責(zé)任也應(yīng)該是一樣的。但其實每個崗位的責(zé)任是不可能一樣的，如設(shè)備部的主管崗位與行政部的主管責(zé)任肯定是不一樣的，他們所承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險不一樣，所需要掌握的知識也肯定是不一樣的，當(dāng)然理應(yīng)也要求所得到的報酬是不一致的。
如何保證管理培訓(xùn)效果一直為管理培訓(xùn)師們所關(guān)注，俗話講，“臺上一分鐘，臺下十年功”，管理培訓(xùn)要取得好的效果，培訓(xùn)前的基礎(chǔ)工作不容忽視。這主要包括：建立企業(yè)管理培訓(xùn)工作支持體系、開展培訓(xùn)需求調(diào)查、選擇授課講師、與講師溝通等。
雖然一個企業(yè)很難絕對地分清部門或崗位的職責(zé)的，否則企業(yè)就不需要分級管理了，就不需要上級來協(xié)調(diào)下級之間的工作了。但是對于企業(yè)設(shè)置的每一個崗位，應(yīng)該有個基本的工作任務(wù)安排，讓這個崗位的在職者至少清楚這個崗位起碼應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)是什么，否則他就無所適從了，就更談不上工作績效了。
企業(yè)管理影樓策劃M公司老板為消除員工做事無輕重緩急、條理序列混亂等行為弊病，不惜重金聘請名師為員工進(jìn)行企業(yè)管理培訓(xùn)工作。培訓(xùn)當(dāng)天，現(xiàn)場氣氛熱烈，講師慷慨激昂、妙語連珠，與學(xué)員互動頻繁；學(xué)員也如醍醐灌頂，頻頻點頭，似乎領(lǐng)悟了不少道理。一周后，公司領(lǐng)導(dǎo)檢查工作績效，發(fā)現(xiàn)員工積弊并未改善。一場熱熱鬧鬧的企業(yè)管理培訓(xùn)工作過后，員工績效未如期得到提升。這真是應(yīng)了那句調(diào)侃：臺上講得很激動，臺下聽得很感動，回去基本都不動。
商業(yè)模式有三個關(guān)鍵詞：價值、資源、盈利。也就是說在價值方面尋求你自己的資源和盈利，這是我對商業(yè)模式的一個總結(jié)。哈佛大學(xué)教授約翰遜也持同樣的觀點，他把商業(yè)模式總結(jié)為：如何面對客戶提出一個價值的概念，如何去整合資源，如何去獲得盈利。
商業(yè)管理模式的進(jìn)步就是把流程搞明白了。如果大家能把流程搞好，能夠理解人和事的結(jié)合是流程，人和物的結(jié)合是流水線，以流程和流水線這種思想做商業(yè)管理模式，就能產(chǎn)生高效。當(dāng)然，流程也有缺點，就像建筑一樣，流程能通過流水線把產(chǎn)品造出來，但是解決不了產(chǎn)品的價值實現(xiàn)的問題。
流程是人事的結(jié)合，流水線是人和物的結(jié)合，比如人和機器的結(jié)合。無論是人和事的結(jié)合還是人和物的結(jié)合，最終帶來的都是高效率。所以流程有一個新定義：流程的本質(zhì)不是方案圖，而是資源的組合方式。你在什么情況用汽車，什么情況用鐵路，什么時候用飛機，都有科學(xué)的安排，我們叫交通流水線。西方發(fā)明了以流水線為代表的工具，它是人的效率的體現(xiàn)。大家能理解到這個程度，你才真正到商業(yè)管理模式程度。
西方文化解決了細(xì)節(jié)功能問題，充分考慮了客戶的需求和體驗，相對來說，中國文化解決的是綜合性問題，即整體功能，但往往忽視細(xì)節(jié)�，F(xiàn)在的醫(yī)院有�？漆t(yī)院，比如心腦血管醫(yī)院、腫瘤醫(yī)院、傳染病醫(yī)院、口腔醫(yī)院，還有綜合性醫(yī)院，里面又細(xì)分為各專業(yè)科室，是綜合后的細(xì)分。以前說西方文化是頭疼醫(yī)頭，腿疼醫(yī)腳，現(xiàn)在的專業(yè)化綜合，需要我們綜合時代的需要去全方位地看問題。頭疼要醫(yī)腳，腳疼要醫(yī)頭，更多地考慮綜合療法。
針對這種狀況，公司開始了完善一些基礎(chǔ)性的職位分析工作，進(jìn)一步明確員工的職責(zé)和權(quán)限，不僅職責(zé)要明確規(guī)定，權(quán)限也做了一些規(guī)定，在對員工的工作做出認(rèn)真的分析總結(jié)之后，把它們寫進(jìn)職位說明書里，作為公司管理的依據(jù)。
企業(yè)組織管理設(shè)計的一個重要原則要體現(xiàn)責(zé)權(quán)的統(tǒng)一，責(zé)權(quán)相等是企業(yè)組織管理的一個最根本的規(guī)則，但又是一個最容易被人忽視的規(guī)則。許多的企業(yè)組織管理問題都是因為責(zé)權(quán)不平衡而造成的，責(zé)權(quán)不對等所帶來的企業(yè)組織管理混亂正在困擾著很多企業(yè)，影響著管理的效率。
各部門的責(zé)任是不一樣的，那如何來測定不同的責(zé)任大小呢，我們還是要有評定部門責(zé)任的規(guī)則出來。在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的較客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評價。職位評價是對崗不對人，是評事而非評人，也是對各類職位的相對價值進(jìn)行衡量的過程。
這次的績效考核中的態(tài)度考核公司就賦予各級主管以權(quán)利，他們至少可以以態(tài)度考核評價來影響下級的薪資，實現(xiàn)薪資的二次分配。
在許多的企業(yè)，這個工作一直沒有受到重視，員工的職責(zé)權(quán)限一直是一筆糊涂賬，而且管理層還在湊合，還在應(yīng)付。但是，這又實在是不能再拖下去了，本著對企業(yè)負(fù)責(zé)，對員工負(fù)責(zé)，也是對自己負(fù)責(zé)的原則，企業(yè)必須從現(xiàn)在開始狠抓員工的職位分析工作，讓員工的職責(zé)與權(quán)限清晰起來，對等起來。
