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蘊(yùn)含于績效管理工作體系中的智慧

內(nèi)容眾多，就必須做好內(nèi)容排版的規(guī)劃，而規(guī)劃最重要的一點就是要有連貫性，要一步一步的引導(dǎo)用戶去購買，而不是讓用戶的思維有所跳躍。跳躍的內(nèi)容只會讓用戶產(chǎn)生更多的疑問，購買的欲望就會被降低。

　　對績效管理工作體系的認(rèn)知
　　老板可能不具備對績效管理工作的正確認(rèn)知，但他一定具備判斷一種績效管理工作方案或制度效果的能力，那就是看這樣的績效管理工作方式是否對組織有效，能否促進(jìn)組織業(yè)績的提升。也就是說，老板或許不能歸納、總結(jié)出一種比較正確的績效管理工作體系認(rèn)知，但是他一定能夠判斷與演繹出正確的績效管理工作認(rèn)知�；�于此，老板正確的關(guān)于績效管理工作體系的認(rèn)知必定會出現(xiàn)在：一次次的討論會議，或者辯論活動后的總結(jié)講話；一場場的培訓(xùn)或者讀書活動后的點評；一幕幕的內(nèi)部成功經(jīng)驗交流或者標(biāo)桿企業(yè)參觀后的感想與期望；一曲曲老板本人或者高管績效訪談后的指示與要求……這些各種活動的指示、要求、講話、總結(jié)工作的主角，順理成章的就是企業(yè)的老板，老板講話大家都會聽，所以老板會很慎重地對待這些工作，講錯了就會產(chǎn)生誤導(dǎo)。所以，這也是HR經(jīng)理人歸納與演繹企業(yè)績效文化，提升老板對績效管理工作認(rèn)知的“化骨綿掌”，在一次又一次的指示、要求、講話、總結(jié)中，你會驚喜地發(fā)現(xiàn)，老板對企業(yè)績效管理工作的認(rèn)知越來越明晰，越來越具體，從而對人力資源部門各項工作開展的支持力度也會越來越大。

　　國內(nèi)的網(wǎng)購用戶，在買一件東西前，會有很多心理的過程，他會去比價格，會去考慮商品的正規(guī)性，會思慮該商品的性價比等等，為了打消用戶有這么多的心理顧及，我們的產(chǎn)品描述頁是需要有很多的內(nèi)容才行。

　　一個HR經(jīng)理人如果對本企業(yè)推行績效管理工作有效性程度有了正確的預(yù)估與判斷，那么，他就應(yīng)該把這種認(rèn)知快速地傳播、植入到HR團(tuán)隊其他各成員的腦海里，并盡可能協(xié)同好其他模塊與績效管理工作工作相互促進(jìn)與配合。團(tuán)隊的影響力是會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過HR經(jīng)理個人能力所及的！比如，可以讓企業(yè)文化團(tuán)隊與我們一起總結(jié)公司績效文化，然后發(fā)掘、宣傳這種績效文化在企業(yè)里面的行為案例，從而成為內(nèi)部的標(biāo)桿與榜樣。

　　二、影樓網(wǎng)站制作相關(guān)推薦、專題活動應(yīng)該放在產(chǎn)品描述的后面

　　在企業(yè)里，每位管理工作體系者的認(rèn)知、經(jīng)歷、行為風(fēng)格都不相同，所以我們不能期待企業(yè)的每位管理工作體系者都是精英。如果真有了這樣的期待，那么首先要界定精英是什么，如何判斷？精英可能是生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、人力資源管理工作體系等每一個領(lǐng)域的權(quán)威人士，但精英們看待企業(yè)經(jīng)營問題的觀點、角度也會不同，有時很難獲得高度統(tǒng)一的觀點，如此老板們協(xié)調(diào)精英們的工作量和工作難度系數(shù)也會變得非常之大。拋開對精英的界定，我們可以要求每位管理工作體系者勝任自己的崗位，如何評判勝任，那么就需要通過績效管理工作體系來衡量業(yè)績，達(dá)到考核項所設(shè)定的目標(biāo)即為勝任。

　　企業(yè)的人力資源管理工作水平?jīng)Q定于老板的認(rèn)知，這誰都知道，只是缺乏識別、影響和促進(jìn)老板對人力資源管理工作認(rèn)知的方法與技巧罷了。不要期望老板在人力資源管理工作戰(zhàn)略與規(guī)劃上有多么專業(yè)，他可能知道自己做人事決策應(yīng)該非常慎重，但他不一定知道人事決策需要評估候選者在績效和能力方面的表現(xiàn)，更別說利用素質(zhì)模型或者任職資格這樣的管理工作工具來評估能力了！

企業(yè)管理

　　在做產(chǎn)品描述頁之前，我們都應(yīng)該先想清楚一件事情，就是產(chǎn)品描述頁最重要的是什么，是要做的大氣美觀?還是要做的操作方便?或者要做的信息豐富?這些都不是產(chǎn)品描述頁最重要的，或者說這些都是為了達(dá)到一個目的，就是最大化的促進(jìn)用戶的購買，也就是提高用戶的轉(zhuǎn)化率，只有圍繞著這樣的一個中心做出來的產(chǎn)品描述頁才會是用戶真正需要的。

影樓策劃最近，我一直在對自己近8年來的HRM實踐的效果進(jìn)行總結(jié)，結(jié)果令自己十分不滿：自己有7年時間誤解了績效管理工作，并且成為企業(yè)里績效管理工作之禍因。比如自己設(shè)計一個績效表格，就讓企業(yè)的各個部門來填表推行績效考核；比如自己模仿了一個制度后，幻想組織里面的人都要遵從此制度執(zhí)行；比如自己抵觸沒有戰(zhàn)略、沒有計劃總結(jié)系統(tǒng)，或者沒有工作分析基礎(chǔ)與目標(biāo)管理工作體系的績效考核；比如對那些反對績效考核的經(jīng)理人施以強(qiáng)權(quán)的影響……而且我感覺，現(xiàn)實中很多HR經(jīng)理像曾經(jīng)的我一樣，也會不同程度地成為企業(yè)績效管理工作之禍源，都需要對績效管理工作之禍買單負(fù)責(zé)。


　　我浪費(fèi)了7年的光陰，徘徊于抄襲、模仿、抵觸等績效叢林的陷阱里，直到近一年來才突然跳出來，開始努力去分析、尋找突破中國企業(yè)績效困境的方法。一切的智慧都始于定義。在我過去的人力資源實踐旅程中，有很長一段時間非常熱衷、迷信、崇拜于專業(yè)的人力資源方法與工具，并且樂此不疲、研精竭慮地在自己的工作領(lǐng)域里推而廣之，導(dǎo)致我最后迷失在專業(yè)的叢林里，反映在職業(yè)經(jīng)歷上的情況就是：頻繁的跳槽，試圖尋找到一個理想的組織和工作環(huán)境來發(fā)揮我的專業(yè)水平。對事物的定義決定了我們的認(rèn)知，存在于我們腦海中的認(rèn)知，早已為我們自己定下了工作的視野和高度，甚至于人生的高度與格局。所以，各類群體在推行績效管理工作體系時的認(rèn)知，包括HR專業(yè)人員的認(rèn)知、老板的認(rèn)知、各級管理工作者的認(rèn)知、員工的認(rèn)知等，影響并決定著績效管理工作體系的效果。

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