在以企業(yè)為代表的組織化現(xiàn)代社會中，社會成員通過創(chuàng)立或加入組織來實現(xiàn)社會分工。從企業(yè)角度，如何設計薪酬，讓企業(yè)付有所報并推動企業(yè)活的好，活得久;從個人角度，員工能憑借什么獲得報酬，獲得與別人不一樣的報酬，如此企業(yè)與員工能夠獲得雙贏。
有系統(tǒng)的放棄現(xiàn)在的規(guī)則、流程;
五、計劃管理需要反饋的信息，計劃執(zhí)行的每一個階段，都要有相信的執(zhí)行請抗予以反饋出來，不斷進行總結，不斷的改進，修正在計劃管理執(zhí)行過程中的偏離問題，同時要就計劃中好的方面，可以就相關的措施實施可以推廣借鑒的，要推廣。不斷評估計劃實施的效果，衡量整個計劃管理與目標之間的關聯(lián)程度。
組織為其存在目的追求或結果而生，績效管理工作在不同語境中意義上有些差異，但其基本含義就是組織或個體的行為結果，當然這個行為結果并不是單一的，而是多維的，就是多維的，這些不同維度的重要性或價值并不等同。
從個體的角度，任何崗位的職責少則三、五項，多則數(shù)十項，但核心職責也就是那么一、二項。從績效管理工作的角度，與個體核心職責相對應的績效管理工作指標，可能是數(shù)量、也可能是質量，也可能是時間，也可能是成本，甚至是一種思路方法的創(chuàng)意獲取。林林總總，個體的行為容易被當前的環(huán)境或個體思想所左右，而忽視個體職責或績效管理工作指標在團隊中或組織中的意義或價值。
在薪酬設計中，無論以哪種理念作為設計基礎，一要結合組織既有薪酬特點、產(chǎn)業(yè)形態(tài)和企業(yè)特色來確定，二要兼顧其他設計理念或在局部中選用不同理念，而這些在薪酬設計的邏輯推演、數(shù)據(jù)嵌套和勾稽關系中容易被忽視，結果自然是事倍功半。
企業(yè)管理 組織從某種意義上就是不同能力的組合，組織中不同個體所具有的通用能力和專業(yè)能力在廣度上和深度上存在差異，通過評估組織中個體能力，既是對組織及組織中個體的當前能力進行判斷，也是引導和督促組織在不斷發(fā)展和更新能力，以提高組織適應現(xiàn)代社會、現(xiàn)代科技和現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的需求。
崗位評估中，也時常從任職者要求的角度來評估，即任職者具有哪些條件或素質才能擔任某一職位，通過比較這些條件或素質來衡量不同崗位的價值或特性。所有崗位都是需要人去承擔，現(xiàn)代教育及個體經(jīng)驗的積累形成個體的各種能力，這些能力成為個體勝任組織崗位的條件或素質。所有個體在能力的廣度和深度上存在差異性，廣度就是所有人都具有的、但水平有差異的一系列的通用能力，深度就是專業(yè)能力，這種專業(yè)能力通常是通過長時間的專業(yè)教育培訓或訓練形成的理智專業(yè)能力或長時經(jīng)驗鍛煉形成的專業(yè)技能。
如何對集團的投資組合、業(yè)務組合、橫向戰(zhàn)略進行系統(tǒng)性優(yōu)化構建?如何通過橫向戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)層面、公司層面、產(chǎn)品及服務層面的整合，獲得集團利潤和市場地位的提升?
個體能力有潛在和顯性之分，評估個體的能力一是通過掌握個體的以往的行為方式和行為輸出來，二是通過當前的個體的行為集中表現(xiàn)或展示來預測個體未來的行為表現(xiàn)和行為結果。
績效管理工作就是要組織、團隊及個體的行為及其行為輸出進行整合，提高組織的各個個體、不同團隊的協(xié)同性和與組織目標的一致性。
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四、措施分解、資源配置、時間管理，三個階段完成，就構成一個計劃管理 運行的主題架構。那么還需要一個幫手那就是監(jiān)督管理，監(jiān)督管理的作用就是跟進主體架構的運行情況，以措施實現(xiàn)的效果，以資源配置的效率，以時間管理為節(jié)點來推進和監(jiān)督計劃的總體運行情況，同時就在實施的過程中可以指導，幫助解決運行中存在的問題和困難，畢竟計劃沒有十全十美的，監(jiān)督管理要從整體上優(yōu)化計劃管理的推進效果和進程，防止計劃偏離目標的軌道。
三、配比資源給措施時，肯定有時間的限制，那么就要根據(jù)資源的限制性，來完成對每一個措施的實現(xiàn)給予相對應的時間管理，配比時間管理給每一個措施，就會涉及到順序上的進一步運籌，以達到最快的完成措施資源的配比，以保證措施在更有效的時間內發(fā)揮作用。時間管理就在此刻顯的尤為重要。也可以采取倒推法，目標的總時間已經(jīng)確定，那么可以通過分解總目標時間來給予每一個分措施配比時間。
影樓策劃購買物品，有人為獲得使用功能而買，有人為獲得別人認可而買，更有甚者，有為將來增值升值而買。在當今時代，社會分工促使社會成員以各種形式參與勞動交換，成員獲得社會分工的回報是保證社會分工延續(xù)和發(fā)展的基礎。
通常情況下組織、組織中的團隊、組織的個體并不心甘情愿的接受績效管理工作所賦予的壓力，很顯然，社會在變化、科技在變化、經(jīng)濟也在不斷變化，這些就是一種競爭的壓力。績效管理工作就是要將組織所承受的外在壓力傳遞到組織內部，通過績效管理工作來激發(fā)組織內容的活力或因循守舊。壓力帶來動力，壓力激發(fā)創(chuàng)新。
七、每個計劃管理都有一定的風險，所以要對計劃做出風險評價，把可能存在的風險都整理出來，列成風險表，為每一個風險制定出應急措施以及防范的措施，同時要對不可避免的風險評估帶來可能承受的后果。加強內控管理。將風險降到最低的程度。
企業(yè)管理 計劃管理的步驟有哪些呢？
二、根據(jù)目標分解的結果，制定出分解結果目標實現(xiàn)需要的措施，然后把沒每個分解目標需要的措施進行綜合匯總，合并相同的措施，去除無效的措施，整理出每個相關措施之間的關聯(lián)性，用系統(tǒng)的觀點構建計劃管理框架，分出措施的先后順序，找出關鍵措施。然后再進一步的對框架內每一個措施的實現(xiàn)資源進行配比，在現(xiàn)實的基礎上整合資源確保措施的實現(xiàn)，更重要的是確保關鍵措施的得以實施。
一、首先是對目標的理解和認知，明天要達到的目標達到什么樣的程度，明白達成目標的衡量標準。同時要分解目標的構成，解析目標是由那些要素構成，又是那些要素起到關鍵作用，那些要素會對目標的實現(xiàn)起到阻礙或者是消極作用。只有對目標有一個深刻的認知和理解才能制定出符合目標事項要求的措施，制定出實現(xiàn)目標的計劃實施方案。
因崗位付薪、因能力付薪、因績效管理工作付薪，三種薪酬設計理念并不截然分開，其實前面在討論崗位評估時，提及評估崗位對任職者的要求，崗位對任職者的不同要求，更多的是對任職者的能力要求。崗位評估強調崗位所固有的特性的差異——強調事的屬性，提及對任職者的要求，只是關注崗位與人的匹配或適應性。能力在制造性企業(yè)組織中，承載不同職責的崗位區(qū)別更為明顯，其價值或作用也差異明顯�，F(xiàn)代信息社會中，組織中個體的作用或價值更為顯現(xiàn)，人的作用或價值通過其能力來實現(xiàn)，尤其是專業(yè)能力，專業(yè)能力本質上反映了人對事物規(guī)律的掌握并能根據(jù)需要運用這些規(guī)律為組織、為社會提供服務或產(chǎn)品。為提高組織效率，組織內部也在不斷演化社會分工，即不同能力的個體承擔不同的組織崗位，或在專業(yè)能力的序列層級上進行分工。績效管理工作是組織、個體的行為或其結果，無論是否管理，績效管理工作總是存在的，盡管為績效管理工作付薪是績效管理工作的諸多作用之一，但由于薪酬的特殊意義，薪酬在績效管理工作中總是備受關注。高績效管理工作意味著更好地薪酬，而高績效管理工作需要有更好地能力和更適合的崗位機會。
六、計劃管理需要考核，考核要針對措施實施的行為、措施實施的有效性、時間節(jié)點的把握、資源利用的效率進行全過程的考核，要懲疲獎創(chuàng)，充分調動計劃管理人員的積極性和創(chuàng)造性，確保計劃管理的順利推進，從而達到總目標。
崗位的這些區(qū)分及更為重要的價值判斷，統(tǒng)稱為崗位評估，也就是評估組織中不同崗位的相對價值大小，崗位是由一組功能或專業(yè)上相近的行為表現(xiàn)要求和期待，這也就是說崗位評估包括兩個方面，一是對不同的崗位的屬性和特征的比較，這些屬性和特征既有組織或行業(yè)共同的特點，也帶有不同企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷和管理風格的影響;二是不同崗位的價值大小，組織中所有崗位正如其任職者所認為的那樣，都是重要的，否則組織不會去設置或分工出不同的崗位，但這些崗位對組織的生存和發(fā)展也并不是一樣影響力或相同的價值。當然出現(xiàn)難以比較的狀況就是難以確定一個得到較為普遍認可的比較標準或維度。
影樓策劃許多企業(yè)在管理中往往只有目標，而沒有具體可行性的計劃：即實現(xiàn)目標的一系列步驟，即使有步驟也沒有具體措施實施的計劃管理。沒有清晰的措施，沒有清晰的措施計劃管理，達成目標的可能性就大大的降低，除非市場有著瘋狂的需求。
社會分工意味著每個組織成員并不是履行相同的職責，不同的職責需要任職者完成不同的行為和輸出不同的工作成果，而這些不同的行為和工作成果輸出通過組織系統(tǒng)的整合從而實現(xiàn)組織的整體功能和目標。
崗位是組織的基本單元，上至企業(yè)組織的董事長，下到保安、清潔工，這都是企業(yè)組織賴以存在和發(fā)展的基礎，如何認識和區(qū)別這些崗位的異同點，只有通過比較組織內不同崗位來認識崗位的共性和差別特性，但這些崗位職責的共性特征是什么?差別特性又表現(xiàn)在哪里?當然僅憑借常識或從字面意義上也能對組織的一些崗位進行區(qū)分。
