而評估一個職業(yè)經(jīng)理人的成功與否，特別是對于高級管理人員，也不能光停留在這些數(shù)字上，而是當(dāng)這人離開公司后，他做的什么會真正留下來。有次我見到一位北美的首席采購官，退休了，說起他的老東家，挺感慨，也挺自豪，說自己搭建的組織、系統(tǒng)和流程還在用，盡管他已經(jīng)離開那公司都十余年了。這就是真正的legacy，能夠持久發(fā)揮作用。相反，有些采購老總，比如通用汽車的鐵血“降本”專家洛佩茲，強取豪奪，短短一年間，就攫取了20多億美金，但代價呢，只能讓通用本來就支離破碎的供應(yīng)商關(guān)系更加脆弱，大批供應(yīng)商破產(chǎn)，留下的歷史欠賬有的通用還。大公司，議價能力強，供應(yīng)商降價就如毛巾里擰水，只要擰，總能擰得出。但是，一旦擰干了最后一滴水，毛巾就擰斷了，問題也就來了。在企業(yè)成本管理的這個過程中，雙贏先變成單贏，最后變成雙輸。
企業(yè)管理 �。�6）要注重考核信息反饋，加強交流和溝通，提倡換位思考，加深理解，增強團結(jié)。對考核結(jié)果有異議的，要允許不同的意見，及時加以解決。
談判降價本質(zhì)上沒有降低成本，只是采購方與供應(yīng)商之間的利潤轉(zhuǎn)移，做到后來就成了數(shù)字游戲，甚至起到反作用。十幾年前，我剛到硅谷，從事供應(yīng)商管理，年度降本是個主要績效指標(biāo)。旁邊的老黑同事經(jīng)常抱怨，說100塊錢的東西，他一開始就談到96塊錢，這下麻煩了，以后每年5%的降本就沒了來源；相反，有些采購經(jīng)理一開始就付120元，以后每年降下來5%，獎金反倒多多。這種數(shù)字游戲，就跟貓抓老鼠一樣，是企業(yè)成本管理的弊端，公司大了，還不得不玩，但企業(yè)成本管理本質(zhì)上并不解決什么問題。
李錦表示，對于人員構(gòu)成十分復(fù)雜的國有企業(yè)來說，制定一套合理的薪酬管理制度制度體系，是需要一個漫長的過程的。最重要的是頂層設(shè)計，要走向市場化，把董事會的成員，即出資人和職業(yè)經(jīng)理人分開。按照多勞多得的市場原則，把高管的薪酬管理制度與公司業(yè)績掛鉤，貢獻越大，拿的越多，進而產(chǎn)生出真正的激勵效應(yīng)。
數(shù)據(jù)顯示，相比2012年薪酬管理制度漲幅在100%以上的有12家央企。其中，公司連年虧損、業(yè)績持續(xù)下滑的*ST大荒，總經(jīng)理的薪酬管理制度卻逆市飄紅，漲幅竟然高達2000%多。這樣的事例在如今的央企之中并不是個例，因而也就成為了社會輿論口誅筆伐的主要論據(jù)。
影樓策劃日前，有消息稱，人社部已經(jīng)完成對國有企業(yè)高管的全面調(diào)研，國企高管全面限薪規(guī)定即將出臺。
與行業(yè)發(fā)展階段相關(guān)的不同國家/地區(qū)的保健食品消費渠道差異很大，這與行業(yè)的成熟度有關(guān)。隨著保健食品的普及率和人均消費的增加，保健食品的銷售渠道已逐步擴展到非直銷藥店，超市和專賣店。此外，隨著消費者結(jié)構(gòu)和習(xí)慣的變化，電子商務(wù)渠道也接近快速發(fā)展。2020年后，健康產(chǎn)品的銷售渠道將更加多樣化，互聯(lián)網(wǎng)融合的新形式+將逐漸出現(xiàn)。
清華大學(xué)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)研究中心主任吳金希在接受采訪時指出，對國企高管實行限薪管理有一定的合理性，但是方案設(shè)置應(yīng)該加強頂層設(shè)計，并進行充分調(diào)研和實踐磨合，不能一刀切，要實行分類管理。如果不考慮實際而硬性設(shè)限，往往會挫傷國企高管的積極性。
吳金希同時表示，薪酬管理制度制度只是一個方面，關(guān)鍵是建設(shè)好公司治理機制，建設(shè)一個健全的董事會、監(jiān)事會，讓待遇、決策、制度透明、公開、公正。
企業(yè)管理 北京大學(xué)教授、國資研究專家陳少峰告訴記者，國企高管是否能拿高薪必須要有一個衡量的標(biāo)準(zhǔn)，要有“獎優(yōu)罰劣”的科學(xué)制度。去年麥伯良也是第一名，過去4年里，中集集團的凈利潤都在二三十億的水平。企業(yè)高管具有經(jīng)營才能，能帶領(lǐng)企業(yè)大幅盈利，理應(yīng)獲得較高的薪酬管理。但是如果“只獎不罰”，無論企業(yè)盈虧高管都“旱澇保收”，貢獻和所得不成正比，就違背了企業(yè)管理的責(zé)權(quán)規(guī)律。
陳少峰坦言，推進相關(guān)激勵制度要掌握好尺度與分寸，靈活處理。例如業(yè)績考核，如果每年都考核，會對企業(yè)高管形成巨大壓力，而且有的企業(yè)項目一兩年才有回報，會影響到國企投資的積極性。最好能夠進行分期限的考核，以三年或五年為一個周期，根據(jù)市場規(guī)律來進行激勵，不能只要求保值增值，不能虧損，如果能在期限范圍內(nèi)盈利，還是要論功行賞的。
三、績效管理工作體系的主要程序
中國企業(yè)研究院首席研究員李錦表示，“過去的限高規(guī)定只局限在國資委直屬的央企高管范圍內(nèi)，而分類管理后，擴展到二級、三級公司，彌補了漏洞，也更為規(guī)范化，這是一個很大的進步�！�
影樓策劃有家企業(yè)有個量產(chǎn)多年的產(chǎn)品，突然有了設(shè)計變更。雖說突然，這本身沒什么驚奇；驚奇的是小小的設(shè)計變更，供應(yīng)商的價格竟然漲了20%多，大大超出企業(yè)成本管理的預(yù)期。
據(jù)悉，目前只有國資委直屬的央企高管受到限高規(guī)定，而央企的二級和三級公司的高管薪酬管理制度并未受到約束。未來的國企高管限薪規(guī)定將進行“分類管理”，除了覆蓋央企的二級、三級子公司，以及各個地方國企外，在合資企業(yè)、國有控股企業(yè)當(dāng)中，按照國資的占股比例，也將對高管進行薪酬管理制度thldl.org.cn。
3、績效考核：依據(jù)企業(yè)的年度計劃和各崗位的職責(zé)范圍，結(jié)合實際，確定科學(xué)管理的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，并按照公平、公正、公開的原則進行評估。一般采用百分制確定考核結(jié)果。
（3）確定各單位各崗位的績效指標(biāo)，將企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)分解到各單位及個人，確保企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強化執(zhí)行力，提高員工的工作效益和積極性、主動性、創(chuàng)造性。
�。�2）通過相關(guān)辦法將考核要點分解至各單位，在對關(guān)鍵指標(biāo)加以完善細化的基礎(chǔ)上，結(jié)合各單位的職能范圍確定。
一、什么是績效管理工作體系
那些采購部門，不管是國內(nèi)還是國外，鮮有不能達到年度降本目標(biāo)的；那些采購人員，哪一個的簡歷上沒有一堆堆的降本成就？你看那些采購老總在一起，不管是北美的還是國內(nèi)的，很少談這些數(shù)字，因為他們知道其中數(shù)字游戲、公司政治的成分居多；他們真正感興趣的，大都是用什么樣的系統(tǒng)、做什么樣的流程改進和團隊建設(shè)，以及如何驅(qū)動設(shè)計、質(zhì)量等，以推動高階段的供應(yīng)鏈降本。因為這些是降低成本的關(guān)鍵所在：你用了合適的系統(tǒng)，把人力資源解放出來，以做更高價值的事，比如積極管理需求，盡量減少緊急需求，降低趕工加急費；流程改進了，效率更高，也起到同樣的作用；合理的KPI設(shè)立了，設(shè)計、質(zhì)量等介入更高階的采購降本，把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、交易成本降下來，這才是真正的降本。這不是說談判降價不重要；相反，集中采購、談判降價，借助市場競爭來刮去“浮財”，是必須做的事。這幾年，那些大型國企光通過集中采購一項，就省下千百億的錢。但是，企業(yè)成本管理thldl.com真正能持久的，則是系統(tǒng)建設(shè)、流程優(yōu)化和組織構(gòu)建，以及通過這些來真正降低供應(yīng)鏈的生產(chǎn)與交易成本。
其實，對國企高管發(fā)限薪令這并非首次。早在2009年出臺的《關(guān)于進一步規(guī)范中央企業(yè)負責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》中就有規(guī)定，國企高管基本年薪與上一年度央企在崗職工平均工資相聯(lián)系，績效年薪根據(jù)年度業(yè)績考核結(jié)果確定。2013年初，《國務(wù)院辦公廳關(guān)于深化收入分配制度改革重點工作分工的通知》再次提出，“加強國有企業(yè)高管薪酬管理。對行政任命的國有企業(yè)高管人員薪酬管理水平實行限高，縮小國有企業(yè)內(nèi)部分配差距�！�
陳少峰認為，現(xiàn)在很多央企的薪酬管理制度并不合理，這是由于我國目前的企業(yè)現(xiàn)狀決定的�！澳壳拔覈膰蟾吖芎艽笠徊糠质怯尚姓蚊�，并且很多國有企業(yè)處于壟斷地位，因此導(dǎo)致了地區(qū)、行業(yè)、層級國企高管薪酬管理制度標(biāo)準(zhǔn)尺度不一、差別巨大的狀況�！标惿俜逭f。
高管限薪令的出臺是國企改革邁出的重要一步，薪酬管理制度改革是國企管理體制的一個方向，但國企要在國際競爭中脫穎而出，形成考核的綜合動態(tài)機制十分重要。
�。�2）建立“以績效為導(dǎo)向”的管理模式，降低企業(yè)運作的成本，增加企業(yè)利潤率。
利潤轉(zhuǎn)移式的價格談判，只是把問題從一方轉(zhuǎn)移到另一方，反倒掩蓋了問題，讓企業(yè)成本管理更難以解決。比如我們知道，對于定制化程度高的產(chǎn)品，降本的主要來源是設(shè)計優(yōu)化和流程改進，需要采購方來推動。鑒于采購方的強勢，供應(yīng)商不得不讓步，這樣表面上采購方實現(xiàn)了降本目標(biāo)，就不再推動降本，比如設(shè)計優(yōu)化；而供應(yīng)商又沒能力推動更高層面的降本。所以，供應(yīng)鏈的總成本還是沒降低，供應(yīng)鏈的競爭力并沒有提高。奔著價格去，這是非常典型的通用汽車的“降本”。相反，豐田、本田等更多地奔著成本來，與供應(yīng)商一道，優(yōu)化生產(chǎn)、交易流程，優(yōu)化設(shè)計，從根本上降低了成本，供應(yīng)鏈的成本更低，就在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭中勝出。
產(chǎn)品部發(fā)話了，說這產(chǎn)品跟以前沒什么大不同，怎么能一下子漲這么多？！不過想想就知道，這幾年來，國內(nèi)人工成本每年以兩位數(shù)的速度飆升，物價節(jié)節(jié)攀升，一斤牛肉都賣到60多塊，比美國還貴。大多供應(yīng)商不但漲價無門，還得年年降價。一進一出，成本壓力可想而知。好不容易等到設(shè)計變更，這下好了，連本帶利都漲回來。但是，公司有目標(biāo)成本，而這目標(biāo)成本只能是一年比一年低；轉(zhuǎn)廠風(fēng)險大，也不見得能拿到一個更好的價格。于是企業(yè)成本管理就成了件頭痛事兒。
4、績效運用：
（6）考核結(jié)果與員工的薪資掛鉤，通過經(jīng)濟手段，促進和提升員工的能力和水平，補齊短板，激勵員工努力進取，創(chuàng)新和創(chuàng)造。
這其實是企業(yè)成本管理的一個縮影。對供應(yīng)商來說，他們理解客戶有年度降價的指標(biāo)，不得不配合。但一旦有機會，比如設(shè)計變更，就連本帶利地扳回來。要不就在合作上錙銖必較。實在沒有機會，那就靜觀時變，等著供需力量的消長。比如在硅谷，半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)周期性很強，幾年好，幾年差，雷打不動。陷入低谷時，采購方成本壓力大增，就到供應(yīng)商那里去降價；等到行業(yè)復(fù)蘇，產(chǎn)能吃緊，有些供應(yīng)商就乘機翻牌，全面漲價。高科技行業(yè)如此，傳統(tǒng)行業(yè)也是。我有個朋友，負責(zé)特色連鎖餐飲企業(yè)的采購與供應(yīng)鏈，說他們到內(nèi)蒙古草原上去買羊，年景好的時候，供過于求，那些蒙古老鄉(xiāng)啥都好說，你說啥他們都聽的懂；收成差的年頭，供不應(yīng)求，蒙古老鄉(xiāng)們就漲價，而且開始聽不懂漢語了：你不管是砍價，還是提別的要求，統(tǒng)統(tǒng)聽不懂。
《中國企業(yè)報》記者了解到，截至4月末，包括國資委管理以及銀監(jiān)會、保監(jiān)會等中央國家機關(guān)直屬的共323家央企披露了總經(jīng)理薪酬管理制度。其中，中集集團總裁麥伯良以869.7萬元年薪，奪得了央企總經(jīng)理薪酬管理制度桂冠。
