客戶經(jīng)濟(jì)核心運(yùn)作機(jī)理是“營”與“消”的無縫對接，即企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作同顧客實(shí)際消費(fèi)生活的直接“合一”。在美國和日本，人們都知道豐田的一句名言：“客戶第一，經(jīng)銷商第二，廠家第三”。他們的運(yùn)作高度聚焦于用戶生活方式，使“營”和“消”的合一達(dá)到極高的境界。
三、如何做好人才供應(yīng)管理體系鏈體系下的人才盤點(diǎn)
2、基于人才的動(dòng)態(tài)能力管理，辨別和使用人才。
二、人才供應(yīng)管理體系鏈體系下人才盤點(diǎn)的價(jià)值
2、人才利用率（含效率和業(yè)績）的盤點(diǎn)
做好人才供應(yīng)管理體系鏈的人才盤點(diǎn)，可以進(jìn)一步打通人才盤點(diǎn)和人才補(bǔ)給，做好人才規(guī)劃。通過梳理通才和專長以及關(guān)鍵人才，找出支撐業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的人才差距，并發(fā)現(xiàn)人才管理中的問題，檢驗(yàn)組織能力，對團(tuán)隊(duì)人才組合進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整和合理配置，同時(shí)考慮人才補(bǔ)給的渠道，哪些可以通過內(nèi)部培養(yǎng)、哪些需要通過外部補(bǔ)給。并通過人才的合理流動(dòng)，比如開展輪崗等針對性的計(jì)劃，使員工能力與崗位動(dòng)態(tài)匹配。
3、人才質(zhì)量（含知識技能和能力）的盤點(diǎn)
企業(yè)管理 人才盤點(diǎn)的結(jié)果可以直接應(yīng)用于獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)計(jì)劃制訂、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、人才配置等方面。
第三，營消的創(chuàng)新機(jī)制：從企業(yè)利潤主導(dǎo)向客戶價(jià)值主導(dǎo)轉(zhuǎn)變。
基于人才供應(yīng)管理體系鏈的人才盤點(diǎn)類似于供應(yīng)鏈的庫存特點(diǎn)，是一種針對供需關(guān)系來對人才現(xiàn)狀進(jìn)行清點(diǎn)的基礎(chǔ)工作，以便及時(shí)掌握人才現(xiàn)狀和需求之間的匹配程度，幫助組織做出人才管理策略和人才戰(zhàn)略調(diào)整。
3、提升管理者識人用人水平，連接戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)。
影樓策劃多少年來，我們太習(xí)慣于談?wù)摗盃I銷”了，突然冒出個(gè)“營消”理論，有人不解，是否在搞文字游戲。我認(rèn)為絕非一字之差，二者有著天壤之別。根據(jù)本人在國內(nèi)企業(yè)的調(diào)研成果和國外最前沿理論的佐證，我們得出：營消-客戶經(jīng)濟(jì)理論是企業(yè)發(fā)展壯大乃至跨越至市場經(jīng)濟(jì)最新階段的根本路徑，也是我們今天一切企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的指導(dǎo)線索，離開“營消”去談“營銷”是一個(gè)時(shí)代性的錯(cuò)誤。營銷是過去時(shí)，是傳統(tǒng)范式及其一整套運(yùn)作理論與方法體系，而“營消”則是進(jìn)行時(shí)，是最前沿的范式及其一整套運(yùn)作理論與方法體系。表述一下從“營銷”到“營消”一些新的一般特征。
做好人才供應(yīng)管理體系鏈的人才盤點(diǎn)，首先需要依據(jù)科學(xué)的人才盤點(diǎn)方法，運(yùn)用合適的人力資源管理工具，包括合適的人才評價(jià)工具，對現(xiàn)有人才進(jìn)行能力和數(shù)量以及結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)；其次，業(yè)務(wù)主管及管理團(tuán)隊(duì)需要有好的職業(yè)能力，人才盤點(diǎn)須基于業(yè)務(wù)，并服務(wù)于戰(zhàn)略；第三，通過人力資源技能工具的靈活運(yùn)用，基于能力做好人才技能矩陣，做出最優(yōu)團(tuán)隊(duì)技能矩陣組合，構(gòu)建組織能力。
第五，營消的國際化戰(zhàn)略：從“走出去”向“走上去”轉(zhuǎn)變。
人才供應(yīng)管理體系鏈的人才盤點(diǎn)，運(yùn)用類似于供應(yīng)鏈中產(chǎn)品移動(dòng)的場景，運(yùn)用動(dòng)態(tài)的人才管理理念對個(gè)人對人才庫做清點(diǎn)，對人才數(shù)量和質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)以及組織的能力做全面的梳理。做好人才庫儲備就需要建立人才的安全庫存，過高則造成公司負(fù)擔(dān)過重，過低則會(huì)帶來因供給不及時(shí)而對業(yè)務(wù)造成的困擾。
1、人才總量（含結(jié)構(gòu)和數(shù)量）的盤點(diǎn)
人才供應(yīng)管理體系鏈的人才盤點(diǎn)把人的能力進(jìn)行剖析，對能力進(jìn)行了細(xì)化，并對人崗匹配度進(jìn)行了重新評價(jià)。通過這樣的人才盤點(diǎn)，我們可以辨識人才，全方位評價(jià)各級人才，讓高潛人才浮出水面。同時(shí)基于能力的人才矩陣盤點(diǎn)能夠更加明晰人才的能力和今后的培養(yǎng)以及職業(yè)規(guī)劃的設(shè)計(jì)，并使團(tuán)隊(duì)組合達(dá)到最優(yōu)。
第四，營消的協(xié)同運(yùn)作：從直面企業(yè)并購向單元并購聯(lián)盟化轉(zhuǎn)變。
1、依據(jù)人才的安全庫存，做好人才庫儲備。
4、打通人才盤點(diǎn)與人才供給，做好人才規(guī)劃。
第二，營消的實(shí)踐形式：從“營”“消”分離向“營消合一”轉(zhuǎn)變。
全部市場創(chuàng)新的核心是為客戶創(chuàng)造價(jià)值；為客戶創(chuàng)造新生活；創(chuàng)新的“營消”模式。企業(yè)制度創(chuàng)新，最重要的機(jī)制就是要以市場創(chuàng)新來帶動(dòng)企客“營消”單元、帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的制度創(chuàng)新，其關(guān)鍵在于企業(yè)利潤主導(dǎo)向客戶價(jià)值主導(dǎo)轉(zhuǎn)變。
在一個(gè)夢想成功的企業(yè)家腦海里，他的第一戰(zhàn)略視野應(yīng)當(dāng)是：只有現(xiàn)實(shí)的或者未來的顧客，沒有不可以成為親人的用戶；與其同對手比拼，不如專注于用（客）戶消費(fèi)生活。營消的內(nèi)涵是經(jīng)營消費(fèi)者；經(jīng)營消費(fèi)者的消費(fèi)生活；下大氣力大抓市場控制權(quán)，把企業(yè)變成消費(fèi)者生活方式的提供商、解決方案的制造者。
影樓策劃一、透視人才供應(yīng)管理體系鏈體系下的人才盤點(diǎn)
5、人才盤點(diǎn)的結(jié)果可以支持人力資源其他模塊。
6、是建設(shè)高效培訓(xùn)體系和創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式的基礎(chǔ)。
人才供應(yīng)管理體系鏈的人才盤點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和鍛煉人才的必由之路。通過人才盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有能力、能力差距并做好潛能規(guī)劃，幫助員工發(fā)現(xiàn)長處，揚(yáng)優(yōu)棄劣，和職業(yè)生涯與人才培養(yǎng)體系進(jìn)行有效銜接，做好人才庫儲備、梯隊(duì)建設(shè)以及繼任計(jì)劃，并依據(jù)人才庫建設(shè)高效培訓(xùn)體系和創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，提升人才培養(yǎng)的投資回報(bào)率。
第一，營消的商業(yè)目標(biāo)：從主攻“對手”向主攻“客戶”轉(zhuǎn)變。
企業(yè)戰(zhàn)略思考的聚焦點(diǎn)從“先對手，后客戶”向“先客戶，后對手”轉(zhuǎn)變。一講戰(zhàn)略先把矛頭指向?qū)κ质莻鹘y(tǒng)競爭觀念在作怪，而新的競爭觀則教我們把競爭分解為兩類：同向?yàn)楦�，相向�(yàn)闋�，競爭的重心�?yīng)從“爭”轉(zhuǎn)到“競”上。如果甲乙兩個(gè)企業(yè)同向，都在為客戶供給好的產(chǎn)品或服務(wù)，從而形成用戶使用價(jià)值，這個(gè)即為“競”；相反，把重心放在已有市場份額的瓜分之上，就成了“爭”。
人才供應(yīng)管理體系鏈的基本假設(shè)是全面的人才培養(yǎng)與團(tuán)隊(duì)協(xié)同組合，沒有完美的個(gè)人，但團(tuán)隊(duì)可以做到完美，通過能力素質(zhì)、任職資格體系來管理能力，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)與組織能力的建設(shè)。人才供應(yīng)管理體系鏈體系下的人才盤點(diǎn)包括對人才總量（含結(jié)構(gòu)和數(shù)量）的盤點(diǎn)、人才利用率（含效率和業(yè)績）的盤點(diǎn)以及人才質(zhì)量（含知識技能和能力）的盤點(diǎn)。
只有將人才盤點(diǎn)和戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，才能使人力資源真正上升到戰(zhàn)略高度，并支持業(yè)務(wù)策略的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)實(shí)戰(zhàn)練兵，展示并提升管理者的識人用人水平。通過人才盤點(diǎn)，統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)，有益于管理者用同一把尺子評價(jià)人才，根據(jù)能力情況，發(fā)揮每個(gè)員工的優(yōu)勢，搭建有活力的團(tuán)隊(duì)，真正將人力資源與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)鏈接在一起。
人才利用率的盤點(diǎn)主要包括人才效率和業(yè)績的盤點(diǎn)。盤點(diǎn)的目的是以人才效用為主，檢驗(yàn)的是企業(yè)人力資源管理能力和人才管理成熟度，盤點(diǎn)的內(nèi)容包括人才效率、績效、人才穩(wěn)定性、敬業(yè)度等。
客戶經(jīng)濟(jì)下，這種同并購、重組聯(lián)系在一起的聯(lián)盟，其最基本的內(nèi)涵和最根本特點(diǎn)在于：它不再是個(gè)別企業(yè)離開自己賴以生存發(fā)展的客戶群的行動(dòng)，而是以直面客戶群和市場基礎(chǔ)去進(jìn)行并購，作為直接同自己客戶群融為一體的“營消”單元同“目標(biāo)公司”（“營消”單元）進(jìn)行的并購；而這種并購大半已演變成協(xié)作性的聯(lián)盟化運(yùn)作。
人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)是人才基礎(chǔ)能力盤點(diǎn)。盤點(diǎn)的是人才數(shù)量，另外可以在崗位維度、年齡維度等方向上進(jìn)行細(xì)分。這種盤點(diǎn)處于人才盤點(diǎn)的初級階段，是基礎(chǔ)盤點(diǎn)。
設(shè)置自身的能力匹配標(biāo)桿，而不僅僅是崗位匹配標(biāo)桿，以便于實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)地監(jiān)控人才現(xiàn)狀，及時(shí)發(fā)現(xiàn)能力差距，以能力素質(zhì)模型和任職資格體系為核心，進(jìn)一步明晰人才的知識技能和能力，做好人才評價(jià)、人才發(fā)展規(guī)劃和人才戰(zhàn)略部署。
在人才供應(yīng)管理體系鏈體系建設(shè)中，確立人才標(biāo)準(zhǔn)是前提，即依據(jù)能力素質(zhì)模型和任職資格體系這兩種管理能力的手段來確立人才標(biāo)準(zhǔn)。人才盤點(diǎn)是人才供應(yīng)管理體系鏈建設(shè)的基礎(chǔ)，需要依據(jù)科學(xué)的人才盤點(diǎn)方法，運(yùn)用合適的人力資源管理工具，盤點(diǎn)自身的人才現(xiàn)狀，即人才現(xiàn)有的數(shù)量及能力結(jié)構(gòu)，清晰人才現(xiàn)狀與庫存。
我們知道，傳統(tǒng)的人事管理是基于事物的，現(xiàn)代的人力資源管理是基于崗位的，而人才供應(yīng)管理體系鏈管理卻是基于能力的，這就需要企業(yè)無論從招聘配置、培訓(xùn)發(fā)展或是績效薪酬等，都應(yīng)該從人力資源具體業(yè)務(wù)上體現(xiàn)能力的因素，而不再是崗位的因素。在傳統(tǒng)的以崗位為基礎(chǔ)的人才盤點(diǎn)中，更多的是盤點(diǎn)人才數(shù)量，在崗位維度、年齡維度等方向上進(jìn)行細(xì)分。這種盤點(diǎn)仍然處于人才盤點(diǎn)的初級階段，是關(guān)注人才的量而不是質(zhì)。人才供應(yīng)管理體系thldl.org.cn鏈體系從素質(zhì)模型的搭建開始便確定了基于能力的人才標(biāo)準(zhǔn)，并利用技能矩陣，從數(shù)量和能力兩個(gè)維度對人才進(jìn)行盤點(diǎn)，從而構(gòu)建團(tuán)隊(duì)能力的最優(yōu)化，形成協(xié)同作戰(zhàn)，并打通人才盤點(diǎn)和人才補(bǔ)給之間的通道。
