全面解讀索尼的績效管理工作體系

高端產(chǎn)品通常具有更深層次的文化內(nèi)涵和技術(shù)積累才能夠打動消費(fèi)者付出相對較高的價格，為此高端產(chǎn)品在文化內(nèi)涵打造不遺余力，在科技研發(fā)投入花費(fèi)巨資。眾多知名化妝品企業(yè)在打造品牌故事的基礎(chǔ)上，對企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)長期投入，知名皮具和服裝企業(yè)則不斷推陳出新引領(lǐng)時尚潮流，科技企業(yè)蘋果則通過不斷推出新品帶動了整個行業(yè)發(fā)展，為此強(qiáng)化企業(yè)產(chǎn)品的時尚、科技內(nèi)涵才是高端化產(chǎn)品的重要基礎(chǔ)。

我國產(chǎn)品在明星的選擇上，成功者寥寥，在明星的選擇和公關(guān)促銷上，大多數(shù)企業(yè)沒有具有長期的規(guī)劃，無法選擇符合企業(yè)形象和產(chǎn)品內(nèi)涵的明星，更談不上如微軟和蘋果等其企業(yè)去塑造明星。
　　一、5P績效管理工作體系指標(biāo)體系的建立


影樓策劃2007年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指責(zé)“績效管理工作體系扼殺了索尼的激情集團(tuán)，毀滅了挑戰(zhàn)和團(tuán)隊精神。”文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論，也給索尼敲響了警鐘。近年來，索尼（中國）通過不斷進(jìn)行本土化績效管理工作體系模式探索，立足于發(fā)展性評價的視角，逐步將過去過分注重量化績效管理工作體系結(jié)果的模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貑T工工作態(tài)度、努力程度等的考核模式；將過去追求眼前利益導(dǎo)致的短視行為轉(zhuǎn)變?yōu)閷�員工個人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合；將過去基于不信任感的、破壞團(tuán)隊精神的整體企業(yè)氛圍轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T360度全方位負(fù)責(zé)的有責(zé)任感團(tuán)隊。這一系列的努力和探索形成了索尼（中國）獨(dú)特的5P績效管理工作體系體系，同時，運(yùn)用360度、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效管理工作體系指標(biāo)、行為表現(xiàn)法等績效管理工作體系技術(shù)，著重考核員工績效管理工作體系目標(biāo)的完成情況，追蹤員工工作態(tài)度和工作業(yè)績，注重員工潛能的挖掘和發(fā)揮。

在眾多企業(yè)的眼中，高端產(chǎn)品就是高價，用“炒家”的心態(tài)來做產(chǎn)品，仿佛產(chǎn)品價格越高，產(chǎn)品就越好，事實(shí)上高端產(chǎn)品并不等同于高價。企業(yè)產(chǎn)品的價格一定是基于內(nèi)部的產(chǎn)品成本、營銷目標(biāo)，外部的市場結(jié)構(gòu)、需求的價格彈性、市場競爭等眾多因素進(jìn)行綜合評估定價。近期，茅臺的奢侈品事件也說明企業(yè)在價格提升的過程中，不能用一味追求高價的炒家心態(tài)去經(jīng)營產(chǎn)品，使得產(chǎn)品經(jīng)營效益短期化，產(chǎn)品逐步喪失賴以生存的顧客群體，面臨經(jīng)營危機(jī)。

2、過分強(qiáng)調(diào)公關(guān)促銷的明星效應(yīng)


　　三、三大績效管理工作體系技術(shù)的運(yùn)用
企業(yè)管理

　　個人評估之后，索尼還要對團(tuán)隊進(jìn)行評估。每一個分公司的總經(jīng)理要陳述對下級的評估，說明打分原因。作為管理者要幫助下屬完成任務(wù)，幫助下屬發(fā)展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過程中也要提出目標(biāo)。另外還需要對各部門進(jìn)行評估，以掌握各個分公司、各個部門之間的平衡。評估完成后，各個部門和系統(tǒng)之間都清晰地了解自己的優(yōu)勢和不足，下一考核周期的績效管理工作體系任務(wù)分配也可相應(yīng)完成，并可針對評估結(jié)果設(shè)計有針對性的培訓(xùn)方案。


　　索尼（中國）針對過去績效管理工作體系存在的問題，進(jìn)行了積極的本土化績效管理工作體系模式探索，形成了獨(dú)具特色的5P績效管理工作體系體系，全面評估員工業(yè)績。5P具體是指Person（員工）、Position（職位）、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）。利用5P指標(biāo)體系主要是基于以下考慮：員工（Person）任職于某個特定崗位，對員工的考核在一定程度上應(yīng)是基于崗位的考核，一個崗位（Position）會有相應(yīng)的崗位說明書，崗位職責(zé)在一定程度上就是績效管理工作體系的指標(biāo)和要求。員工在該崗位上工作會有一定的業(yè)績，業(yè)績本身由三部分構(gòu)成：過去的業(yè)績（Past）、現(xiàn)在的業(yè)績（Present）和將來的業(yè)績，將來的業(yè)績用員工潛力（Potential）來預(yù)測。5P績效管理工作體系指標(biāo)體系在一定程度上可以延伸至8P，即通過員工過去的業(yè)績、現(xiàn)在的業(yè)績和將來的潛能可以評價員工“當(dāng)期”的業(yè)績（Performance），通過員工“當(dāng)期”的業(yè)績可以給予員工精神和物質(zhì)方面的激勵，具體體現(xiàn)在：精神上的激勵“晉升”（Promotion），晉升在一定程度上是對員工工作的認(rèn)可，并與員工達(dá)成一定的心理契約，使得員工更努力工作；物質(zhì)上的激勵“回報”（Pay），回報在這里特指報酬，即對績效管理工作體系成績優(yōu)秀的員工發(fā)放績效管理工作體系獎金，鼓勵其繼續(xù)努力工作。索尼（中國）關(guān)于績效管理工作體系獎金的發(fā)放遵從的原則是自上而下，即公司的整體業(yè)績情況直接影響各個部門績效管理工作體系獎金的分配和發(fā)放，而部門內(nèi)部根據(jù)不同員工的表現(xiàn)再進(jìn)行二次分配。

　　過去，索尼公司的績效管理工作體系目標(biāo)設(shè)定為領(lǐng)導(dǎo)一言堂，并且沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到員工身上，員工也沒有參加到績效管理工作體系目標(biāo)的制定過程中去，因此導(dǎo)致員工犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)利益而追求個人短期利益；對員工的激勵也多停留在物質(zhì)獎勵上，并沒有挖掘員工內(nèi)心渴望成長與自我實(shí)現(xiàn)的深層次需求。現(xiàn)階段，索尼（中國）績效管理工作體系在保留原有優(yōu)秀做法的基礎(chǔ)上，對過去為人們所詬病的所謂績效管理工作體系主義大膽改革，摒棄過去的獎懲性評價，站在發(fā)展性評價的視角上對員工進(jìn)行績效管理工作體系，實(shí)施五步驟法的績效管理工作體系流程，即目標(biāo)設(shè)定→過程指導(dǎo)→考評反饋→激勵發(fā)展→績效管理工作體系改進(jìn)。具體實(shí)施過程及關(guān)鍵做法見上表。


1、一味追求高價的炒家心態(tài)
眾所周知，高端產(chǎn)品依托產(chǎn)品的稀缺性獲得較高的單品收益，但其巨大的廣告投入、員工成本、研發(fā)投入等使得大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)營難以獲得較為豐厚的商業(yè)回報。因此，利用高端產(chǎn)品的市場影響力，擴(kuò)大銷售成為大多數(shù)奢侈品企業(yè)的商業(yè)模式，著名的LVMH集團(tuán)除擁有全球知名的LV、Dior、Givenchy外，還擁有數(shù)十個知名品牌，覆蓋了較為廣泛的中高端客戶群體，知名的蘋果公司也開始運(yùn)作簡化版的Iphone和Ipad。而我國不少企業(yè)，在產(chǎn)品線尚未成熟的前提下，匆忙推出高端產(chǎn)品，進(jìn)行大量的市場投入，使得企業(yè)高端化之路難以為繼。

4、產(chǎn)品單打獨(dú)斗，缺乏產(chǎn)品組合


3、忽視產(chǎn)品深層次內(nèi)涵和積累

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