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硅谷早期風投的建議：初創(chuàng)公司如何招聘

十多年前，F(xiàn)irst Round Capital 合伙人 Rob Hayes 就開始投資早期初創(chuàng)公司。根據(jù)經(jīng)驗，他把創(chuàng)業(yè)公司核心要素總結(jié)為三點：招到對的人；別把錢燒光；以及有像“北極星”一樣的愿景目標。就第一件事初創(chuàng)公司如何招聘，以下是 Hayes 建議：

　　


　　招聘優(yōu)秀人才是創(chuàng)始人會遇到的最困難的事情之一，但也是會使公司業(yè)務發(fā)生變革性變化的關鍵因素，如果你沒花 50% 時間在招聘上，你已經(jīng)走在失敗路上。不過話雖這么說，我仍看到太多創(chuàng)業(yè)者在盡可能逃避這一責任，然后因為拖延，這事反過來又咬住公司業(yè)務進程。

　　招聘的確讓人惡心，它花費你大量時間，以至都沒精力去做那些你覺得應立刻讓它發(fā)生的事。通常，“聚焦招聘”會讓創(chuàng)始人覺得像猛踩剎車，耽誤業(yè)務不說，還極可能找到一打不合心意的人，因為這兩個原因，創(chuàng)始人翻來覆去掙扎，感到糟糕透頂。

　　這時，你很有可能的選擇是：隨便雇個人進公司；或再也不想在招聘這事上花任何時間，你想，那我就先不招人了，我要開始開發(fā)產(chǎn)品，我現(xiàn)在第一要務是去關注客戶等等。

　　但事實上，你在犯一個更大錯誤。

　　我常常遇到一些因為受挫而突然停止招聘的創(chuàng)始人，我會勸他們?nèi)フ乙殉晒�跨過這道坎的創(chuàng)始人聊聊。通常，他們很快會圍繞什么是“贏得規(guī)�；�”聊個不停，然后明白過來，業(yè)績增長，其實都和招聘到能給你帶來勢能的人有關，真就這么簡單。

　　如果覺得難，先從招聘兼職人員開始

　　我建議：在這方面不太情愿的創(chuàng)始人可以先從招聘兼職員工開始。一個人，每天能用在工作上的時間本就有限，CEO 們必須清楚，如果自己效率低下，本身就是在消耗公司，所以想一想，那些既適合做這事又成本較低的人可以扮演什么角色，是否可能雇傭？

　　另外，我建議創(chuàng)始人用一個月時間去招聘。對漫長創(chuàng)業(yè)過程，一個月不會讓你死掉，相反如果過程中收獲你需要的人，那么從今天開始的三個月，你將看到一個完全不同的公司。

　　除招聘困難，還有些創(chuàng)始人擔心招來的人比自己優(yōu)秀，這想法非常危險。你應該意識到：如果圍繞你周圍的都是些聰明人，實際上只會讓你看起來更聰明。

　　我從領導學角度進一步解釋下這個問題。如果你周圍信任的人中，沒一個能做“對”的事，那你實際上無法成為真正的領導者。當然這也意味，某些能勝任的人不會每次都用你的方式做事，但在他們能把事情做好的前提下，事無巨細的管理不是你工作，你的工作應該是找到這些優(yōu)秀的人，并從他們身上收獲最好的東西，即使有時情況可能讓你不舒服，但你會發(fā)現(xiàn)真正的好事開始發(fā)生。

　　如果一個創(chuàng)始人恐懼招聘，我建議：下次招聘時盡可能縮小自己關注點，仔細想下：什么是目前公司最關鍵使命。

　　這可能是一些工程師，或別的一些什么，但就是說，因此你會知道你需要什么，并花所有時間去招這么一個人；而一旦創(chuàng)始人在某個角色里招到一個優(yōu)秀的人，通常也會順利進入招聘模式，因為他會看到改變很快發(fā)生，只要投入時間做一次正確的招聘，你就會找到感覺。

　　不要只雇最好的人，雇對你來說最好的人

　　你該找那些對你公司來說特別合適的員工，合適與否，由他是否適合你公司企業(yè)文化、管理模式等決定。

　　不過這里還存在一種情況，即你發(fā)現(xiàn)某人符合標準，但可能你會莫名其妙地自我設限。很多和我合作過的創(chuàng)始人都跑來跟我討論一個問題，說他們找到了一個狠喜歡的人，但緊接著又說：“我永遠都不可能雇這個人，因為他根本不會來為我工作�！�

　　如果你無法相信優(yōu)秀人才會為你工作，這將是個很大問題。

　　如果你真認為你沒能力雇傭一個人才，那你該好好想想你公司到底算是個什么樣的公司？你可能回答：“目前階段，我的公司沒其他公司那么好，或我給這些人提供的條件，沒他們目前工作條件好。”如果你是這么想問題的，那誰會跑來為你工作！

　　同樣道理， 如果你發(fā)現(xiàn)因為條件等因素無法說服一個人為你初創(chuàng)公司工作，你該轉(zhuǎn)身找其他人做這件事。很多創(chuàng)始人喜歡糾結(jié)自己能提供給別人的薪金是否具備競爭力，但這種想法實際會阻止你找到合適的人：如果一個人會認為相對一個前途未知的初創(chuàng)公司，更愿留在薪資頗豐風險不大的谷歌的話，這人肯定也不是你要找的人。隨他去。

　　在你需要他前，就雇傭他

　　當我聽說 Matt Van Horn 從 DIGG 離職后，我立即通過 Frist Round 聯(lián)系他，并把他介紹給 Path 的 Dave Morin.當時，Dave 第一反應是：“我挺喜歡這個人的，但接下來 6 個月，我不需要一個 BD.”

　　我沒就此罷休，我告訴他，你未來會走得很遠，而之后你不一定會找到這么棒的一個人。我的意思是：我看到太多人受一些標準所限，而損失了未來可能潛在的商機。

　　事實上，當你開始考慮為未來招聘，你會發(fā)現(xiàn)提前支付幾個月薪水給那些未來會有無限潛能的天才們值得，同時隨著這個人到來，你要及時啟動那項你早就知道未來你肯定要干的事。

　　剛才那個案例里，后來 Morin 早早雇傭了 Matt 做公司 VP，事情證明這個選擇正確。也就是說，當你遇到優(yōu)秀人才時，別受眼下 Schedule 影響，讓你覺得明年三月才需要這個人�，F(xiàn)在就趕緊雇傭他們，因為你會把未來招聘需要的時間全賺回來。

　　首當其沖，先找到“第一副手”

　　記住，一旦你雇傭了一群資深人士，你就不再需要親自招聘其他人，你讓這群資深人士自己招聘來組建團隊。

　　曾經(jīng)我的下屬告訴我，他們需要找三個客戶服務代表，但我的第一個想法是什么？為何不先雇一個人來管理這群人？事實上如果你這么做，你只用花時間在好好招一個人就可以，而不是花時間去招三個人。

　　順便提一句，如果你在雇傭這三個人后再給他們找個上司的話，實際上很可能發(fā)生的沖突是，他們認為你找來的這個經(jīng)理根本沒必要。

　　對創(chuàng)始人而言，一旦你在每個領域都有了核心領導者，你還需要做的事是時刻確保你正給他們支持，這種支持包括資源，及其他們組建一個團隊所需要的一切幫助。

　　你需要一直關注公司招聘過程，并時刻與負責招聘的人緊密聯(lián)系，但其實這時，你已經(jīng)不需親力親為做這件事，并有時間去關注其他迫切需要關注的事。

　　所以如果你厭煩招聘，那就馬上把高層人士招聘好，然后讓他們自己去做剩下的事。

　　當然，很有可能你一個或多個副手突然離職，但離職不可能都在同一時間發(fā)生。所以當其中一個離職發(fā)生，你只需找一個人替代就行，而非找 15 個人回來。我的建議是：找些經(jīng)驗豐富的副手，并盡量避免只依靠一個經(jīng)驗豐富的副手。

　　另外，別怕在創(chuàng)業(yè)早期給那些高級人才“降級”，如果一個人真在乎你公司和你公司帶給他的機會，他是不會在乎一些名義上的等級的。