小公司管理工作如何更有效的進(jìn)行

現(xiàn)如今，再依靠密集廣告強(qiáng)勢(shì)拉動(dòng)普藥銷售的模式已經(jīng)難以復(fù)制和維系，首先是媒體費(fèi)用不斷高企，巨額投放費(fèi)用早已換不來(lái)大面積廣告覆蓋，其次是數(shù)個(gè)同類競(jìng)品在終端實(shí)施高毛利攔截策略，使得廣告品種在終端聲勢(shì)漸微。目前，哈藥集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始戰(zhàn)略調(diào)整，結(jié)果如何，廣東品牌策劃公司龍獅拭目以待。
　　這兩年物價(jià)上漲厲害，壟斷行業(yè)及國(guó)家公務(wù)員紛紛大張旗鼓地漲工資，自然每個(gè)公司管理工作員工都希望工資收入大幅增加，但估計(jì)90%以上的小公司管理工作無(wú)法做到這點(diǎn)。面對(duì)這些壓力，有時(shí)我這當(dāng)老板的恨不得將公司管理工作大門(mén)一關(guān)，自己拿著資金炒股或炒房去，圖個(gè)清凈，還不見(jiàn)得少掙錢(qián)。
　　顯然，這兩種方法各有利弊。對(duì)于小公司管理來(lái)說(shuō)，自有資金少，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，所以員工固定工資定得比較低，當(dāng)公司管理工作效益好時(shí)，員工的浮動(dòng)工資水漲船高，總收入也隨著增高;當(dāng)公司管理效益不好時(shí)，員工的浮動(dòng)工資應(yīng)聲而落，公司管理在收入下降時(shí)有效地控制了人工成本。



　　我采取的方式是發(fā)展骨干員工入股。我將公司管理股份買(mǎi)一送一，半價(jià)銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，至于五年后如員工想要退股，我定的是或者按當(dāng)時(shí)公司管理工作凈資產(chǎn)計(jì)算股價(jià)贖回，或者按員工實(shí)際出資的三倍贖回。而且每年拿出公司管理純利潤(rùn)的60%分紅反正有錢(qián)大家賺。不過(guò)享受權(quán)利的同時(shí)也得承擔(dān)義務(wù)，股東一旦做了對(duì)不起公司管理工作的事，加倍懲罰，所致?lián)p失由股金中扣除。


　　如果你的公司管理跟我公司管理一樣不斷擴(kuò)大，員工工資發(fā)放方法也應(yīng)該逐漸向大公司管理靠攏，雖然這樣會(huì)增加公司管理負(fù)擔(dān)，但兩害相權(quán)取其輕，否則招不來(lái)能人留不住骨干的問(wèn)題必將影響公司管理的進(jìn)一步發(fā)展。這是小公司管理工作向大公司管理發(fā)展過(guò)程中所必須承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

相比哈藥模式的廣告大面積狂轟亂炸，修正在品牌傳播上相對(duì)要聚焦和精準(zhǔn)得多。一是媒體選擇上相對(duì)聚焦，主要集中在央視和重點(diǎn)衛(wèi)視，達(dá)到了傳播沖擊力強(qiáng)，可信程度高的目的；二是精準(zhǔn)定位疾病癥狀，做到了癥狀清晰化，胃痛、胃脹、胃酸，就用斯達(dá)舒，簡(jiǎn)潔有力直接對(duì)應(yīng)消費(fèi)需求，形成強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)指令。同時(shí)，修正藥業(yè)在線下實(shí)施了強(qiáng)大的人海戰(zhàn)術(shù)，隊(duì)伍迅速擴(kuò)大到上萬(wàn)人，并給予銷售團(tuán)隊(duì)高額的利潤(rùn)空間，極大地調(diào)動(dòng)了各級(jí)渠道鏈條的積極性，強(qiáng)有力的組織保障和豐厚的激勵(lì)機(jī)制，使得修正斯達(dá)舒快速的全國(guó)市場(chǎng)全面鋪開(kāi)，配以線上凌厲的廣告攻勢(shì)，修正斯達(dá)舒一下子攻克了胃藥市場(chǎng)的半壁江山。

修正藥業(yè)在推出第一個(gè)明星單品斯達(dá)舒時(shí)，胃藥市場(chǎng)早已是高手如林，在三九胃泰、麗珠得樂(lè)、胃炎平、嗎叮啉等當(dāng)時(shí)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放泼媲�，修正藥業(yè)選擇在線上和線下同時(shí)展開(kāi)了犀利的攻勢(shì)。

修正模式：傳播精準(zhǔn)，高額空間，人海戰(zhàn)術(shù)

修正藥業(yè)在斯達(dá)舒身上嘗到甜頭后，迅速將這種癥狀突出、高額空間、人海戰(zhàn)術(shù)的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，復(fù)制到后來(lái)推出的唯達(dá)寧、消糜栓、肺寧顆粒、修修愛(ài)等幾個(gè)品種上，并都取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

揚(yáng)子江模式取得了巨大的成功，但其本身的灰色氣質(zhì)也廣受詬病，一度被上升到道德批判的高度。隨著國(guó)家政策的不斷緊縮，特別是反商業(yè)賄賂、招標(biāo)、降價(jià)，對(duì)創(chuàng)新藥品的扶持等對(duì)揚(yáng)子江沖擊極大，有報(bào)道指出，在國(guó)家強(qiáng)行降低藥價(jià)幾個(gè)月內(nèi)，企業(yè)一下子就蒸發(fā)了近8億的銷售額。

為了超越同質(zhì)化的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、釋放過(guò)剩的產(chǎn)能，維系企業(yè)和社會(huì)的穩(wěn)定，哈藥集團(tuán)確立了“使經(jīng)營(yíng)能力大于生產(chǎn)能力”的指導(dǎo)思想。正是在這種思想的指導(dǎo)下，加之當(dāng)時(shí)的媒體費(fèi)用還比較低廉，投入1000萬(wàn)，就能實(shí)現(xiàn)大面積轟炸，投入上億元，消費(fèi)者只有關(guān)掉電視才能躲過(guò)廣告，內(nèi)外部因素的交織，從而誕生了以密集廣告強(qiáng)勢(shì)拉動(dòng)大普藥銷售的哈藥模式。10余年來(lái)哈藥集團(tuán)一直穩(wěn)居中國(guó)醫(yī)藥百?gòu)?qiáng)榜前列足以證明這一點(diǎn)，蓋中蓋、嚴(yán)迪、護(hù)彤、三精等品牌也早已深入中國(guó)百姓的心智。

中國(guó)醫(yī)藥保健品行業(yè)營(yíng)銷30年，經(jīng)歷了“摸著石頭過(guò)河”階段的混亂不堪到“頂層設(shè)計(jì)”階段的戰(zhàn)略模式構(gòu)建，儼然是一部中國(guó)改革開(kāi)放30年的濃縮史。從505神功元?dú)獯�風(fēng)靡全球到三株口服液黯然退市，從蒙派營(yíng)銷異軍突起到巨人大廈轟然倒塌，從外資品牌大舉入侵到本土企業(yè)快速崛起，從GMP強(qiáng)制認(rèn)證到新醫(yī)改政策全面實(shí)施。30年的激蕩沉浮，猶如一副波瀾壯闊的歷史畫(huà)卷，即使在世界經(jīng)濟(jì)史上亦是蔚為壯觀！古人云：以史為鑒，可以知興替。如今廣東品牌策劃公司龍獅掩卷沉思，歸納總結(jié)中國(guó)醫(yī)藥保健品行業(yè)30年來(lái)的十大營(yíng)銷模式，以啟來(lái)者。

　　制定工資標(biāo)準(zhǔn)這件事估計(jì)是每個(gè)公司管理工作老板最頭疼的事，特別是在目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，工資定低了，別說(shuō)招新人，只怕連現(xiàn)有員工也留不住。工資定高了，開(kāi)公司管理工作不僅不掙錢(qián)，老板還得往里搭錢(qián)。相信很多小公司管理工作thldl.org.cn老板都曾和我有過(guò)同樣的困惑，為什么IBM、HP那些大公司管理的現(xiàn)金管理方法到自己公司管理工作卻用不上?

2000年，哈藥集團(tuán)砸出12億元的廣告費(fèi)，實(shí)現(xiàn)銷售收入64億元，居全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)第一位。在無(wú)數(shù)廣告密集的狂轟爛炸之下，在媒體和消費(fèi)者的議論聲討之中，哈藥集團(tuán)和哈藥模式被人們記住了。

揚(yáng)子江模式最為外界稱奇的就是其由泰州同鄉(xiāng)組成的營(yíng)銷隊(duì)伍以及激勵(lì)機(jī)制。利用鄉(xiāng)情紐帶及利益共享機(jī)制，極大地調(diào)動(dòng)了銷售人員的積極性，使其將公司的銷售任務(wù)當(dāng)自己的事業(yè)來(lái)做。在企業(yè)提供給醫(yī)院高出行業(yè)3倍之多的返利政策及強(qiáng)大的公關(guān)能力的掩護(hù)之下，這支隊(duì)伍一路長(zhǎng)驅(qū)直入，不斷攻克省、市、縣三級(jí)醫(yī)院甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院，最終將揚(yáng)子江藥業(yè)抬進(jìn)了百億級(jí)俱樂(lè)部。

近年來(lái)，面對(duì)降低藥價(jià)的政策壓力，以及不斷高企的人員成本，修正藥業(yè)也在適時(shí)調(diào)整營(yíng)銷模式，并在產(chǎn)品戰(zhàn)略上向保健食品、保健飲料等方面不斷擴(kuò)張。


　　當(dāng)然，各公司管理工作搞股份制方法不一樣。我公司管理員工入股，什么無(wú)形資產(chǎn)，市盈率等都未計(jì)算在內(nèi)。我們只算公司管理工作的凈資產(chǎn)，老板讓利，員工實(shí)實(shí)在在得到實(shí)惠。每年年底會(huì)計(jì)出張報(bào)表，列清楚公司管理的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金、應(yīng)收應(yīng)付、待攤折舊、當(dāng)年利潤(rùn)，費(fèi)用稅金等等，明明白白，對(duì)于希望入股的骨干員工以上數(shù)據(jù)全部公開(kāi)。

與大多數(shù)本土醫(yī)藥企業(yè)相比，揚(yáng)子江藥業(yè)是一家比較專注的企業(yè),專注于產(chǎn)品集群的打造和醫(yī)院終端的開(kāi)拓，這種專注甚至在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，抵制住了多元化和資本市場(chǎng)的誘惑，最終使其榮登中國(guó)醫(yī)藥百?gòu)?qiáng)榜首�！耙粩堊赢a(chǎn)品群策略”使其可以通過(guò)打包的方式與醫(yī)院進(jìn)行談判，為企業(yè)贏得了巨大的市場(chǎng)占有率和口碑，同時(shí)，其中的利潤(rùn)型產(chǎn)品則為企業(yè)賺取了高額的利潤(rùn)回報(bào)。

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