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管理培訓模式要如何操作才能有效進行

　　首先是職業(yè)模擬培訓模式，職業(yè)模擬就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財務經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會計、管理人員等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務進行分析、決策和運作。這種職業(yè)模擬管理培訓模式旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力和實際工作能力。

4.市場規(guī)模

　　二是實際角色分析案例。培訓師將案例發(fā)給學員并提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進行課堂發(fā)言，在交流中培訓師引導發(fā)言，鼓勵交鋒，提倡創(chuàng)新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經(jīng)驗，又體現(xiàn)了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。

　　其一、公司從2萬多名管理培訓模式人員和工程師中，根據(jù)其表現(xiàn)及綜合素質(zhì)首先選拔出5千人作為基層領導的候選人，隨后要求他們自學管理培訓模式知識，并且分期分批組織他們參加40小時的特定訓練，再從這5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領導人；

1.產(chǎn)品和服務

影樓策劃一、什么是企業(yè)商業(yè)模式

對初始創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，盈利模式幾乎就等同于商業(yè)模式。任何不以賺錢為目的的創(chuàng)業(yè)都是在耍流氓。企業(yè)商業(yè)模式的核心命脈就是收入怎么來，你的錢是怎么賺到的。一百塊錢給到你，通過你的公司轉(zhuǎn)一圈，然后變成101塊，那么新增的一塊錢是從何而來就是你的盈利模式。

世界級管理學大師彼得·德魯克說："當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品和服務之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。"

　　其二、從這些基層管理培訓模式人員中選拔出1100人參加“管理工作基礎”的培訓與考核，再從中選拔出600人并分別進行特定的崗位專業(yè)訓練，讓其擔任各專業(yè)經(jīng)理的職務；
　　其三、管理培訓模式再從這些專業(yè)經(jīng)理人員中挑選出300人，經(jīng)過十分嚴格的考核訓練，以補充高層經(jīng)理的需要（包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等）。

畢竟事業(yè)都是人做出來的，每個領域的創(chuàng)業(yè)者都很多，項目也很雷同，憑什么你們做就能做成?團隊整體組合對實現(xiàn)目標能否匹配?團隊是偏管理還是偏技術?團隊的領袖人物是誰?如果沒有在團隊里占絕對地位，甚至控股地位的核心領袖，對投資者來說，商業(yè)模式就存在重大的缺陷，沒有做大的可能。因為往往是團隊領袖人物決定了能進行怎樣的資源整合，能將內(nèi)部資源和外部資源整合到什么程度。說穿了就是我們能說服誰成為我們的合作伙伴，誰愿意為你的項目背書并注入相應的資源。

　　這樣，在評點中，要結合學員的實踐；要注意每一方案的閃光點；要啟發(fā)學員去聯(lián)想、對比、創(chuàng)新；不要把結論約束在某一方案的窄巷里�？傊�，讓學員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華。使學員有顯著提高。

4.難以模仿

創(chuàng)業(yè)者必須回答，你的產(chǎn)品和服務解決了人類什么樣的需求，簡單說你的顧客群體是誰?是剛需還是改善性需求?比如吃飯就是人類的剛需，但具體吃什么也能分出剛需和改善性需求，回鍋肉和魚香肉絲是可以天天吃的，而是鮑魚海參就是一種改善型需求。是高頻還是低頻需求?滴滴打車幾乎天天都需要，而e代駕卻是一種低頻需求。

也就是說市場需求的總量，決定了商業(yè)模式的發(fā)展空間和回報。往往很多成功的創(chuàng)業(yè)都是在小市場中，通過商業(yè)模式的設計變成一個大生意。任何小的需求放在一個全國乃至全球市場來看，都將成為大生意，所以往往在小投資領域，一旦出現(xiàn)創(chuàng)新的商業(yè)模式設計，就會帶來顛覆性的成功。

從根本而言，商業(yè)模式覆蓋了商業(yè)的4個主要方面：客戶、提供物(產(chǎn)品/服務)、基礎設施、財務生存能力。描述與規(guī)范了一個企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值以及獲取價值的核心邏輯和運行機制。

好的商業(yè)模式一定要和自身獨有的優(yōu)勢緊密結合，企業(yè)通過確立自己的與眾不同，提供獨特的價值，來提高行業(yè)的進入門檻，要考慮到后進者的壁壘，不容易被人趕超。

影樓策劃對于企業(yè)來說，通過培訓可獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢。但對于企業(yè)管理培訓到底如何進行？這里推薦幾種行之有效的模式以供借鑒。

　　三是進行案例的點評和升華。同一案例，由于學員能力、經(jīng)歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現(xiàn)實社會經(jīng)濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結論。因此，培訓師在進行案例評點時要注意激發(fā)學員去思考，去探索，去創(chuàng)新。


　　一是案例的遴選。培訓師選擇案例要有真實性，是社會經(jīng)濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構案例；案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題并提出解決問題的手段。

企業(yè)管理

　　其次是分級選拔培訓模式。舉例說明一下，美國柏克德公司，是從事基本工程建設的大公司，該公司的員工多達3萬余人，其管理人員的培訓選拔具有與眾不同的特色。其程序表現(xiàn)在以下三個步驟：

2.盈利模式

3.團隊

商業(yè)模式是一個企業(yè)得以運轉(zhuǎn)的底層邏輯和商業(yè)基礎，如果沒有弄清楚一個企業(yè)的商業(yè)模式，就開始運作一個企業(yè)，那就是無本之木，無源之水。完善的企業(yè)商業(yè)模式可以讓一個企業(yè)更加科學合理，有的放矢的去運營。

5.競爭對手

　　第四是案例評點培訓模式。企業(yè)管理人員培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例評點培訓正是提高管理人員決策藝術及其分析和解決問題的能力的有效培訓模式。案例評點培訓的程序有三：


三、成功的商業(yè)模式具備哪些要素
二、為什么企業(yè)需要商業(yè)模式
　　第三是職務輪換管理培訓模式。職務輪換的主要目的旨在拓寬管理培訓模式或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務輪換，使受訓者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術。職務輪換的表現(xiàn)形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進行不定期的職務輪換。日本豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務輪換，調(diào)換幅度為5%左右，調(diào)換的工作目標通常是本單位相關部門。

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