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企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理體系的幾個(gè)障礙性問題

某廣告公司和百事可樂合作，并為其提出了“百事新一代”的廣告策略。
1963年，戰(zhàn)爭(zhēng)的陰影漸漸從人們心中消散，給可口可樂帶來的無比榮耀也開始漸漸式微。百事可樂在可口可樂的強(qiáng)大品牌壓力下蟄伏多年，終于找到了自己的市場(chǎng)機(jī)遇，將目標(biāo)受眾瞄準(zhǔn)二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人，


影樓策劃企業(yè)能否打造一支高效率的員工隊(duì)伍不是單靠績(jī)效管理體系一個(gè)手段也并非單靠人力資源一個(gè)部門可以實(shí)現(xiàn)的，這需要公司有一個(gè)完整的營(yíng)銷體系和配套資源來保證。然而在企業(yè)里，績(jī)效管理體系常常受到以下四大方面的障礙，導(dǎo)致績(jī)效管理體系難見成效。其中包括：

　　一、公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)不能良好結(jié)合。由于績(jī)效管理體系是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理體系，因此在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理過程中，企業(yè)目標(biāo)能否有效分解為部門目標(biāo)，部門目標(biāo)能否有效分解為個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)企業(yè)目標(biāo)及分解后的部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)是否協(xié)調(diào)一致，直接關(guān)系到績(jī)效管理體系實(shí)施的執(zhí)行力度與效果。

　　四、重結(jié)果，輕過程。重結(jié)果、輕過程的績(jī)效管理方式導(dǎo)致了兩個(gè)主要的弊端：一是銷售人員為了完成財(cái)務(wù)指標(biāo)，彰顯業(yè)績(jī)，往往只重眼前利益，不顧以后的發(fā)展，這就造就了整個(gè)企業(yè)的短視行為，銷售業(yè)績(jī)剛開始總是很高，由于市場(chǎng)資源與政策資源的過度透支，業(yè)績(jī)開始慢慢下滑，最終不可挽回;另一方面，由于不重視關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程，使得員工的行為方式千差萬別，沒有統(tǒng)一性和約束性，工作水平也僅靠個(gè)人發(fā)揮，公司缺乏整體引導(dǎo)與過程管控，最終使得企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)做不可控，員工素質(zhì)也得不到提升。

　　毫無疑問可口可樂是很令人尊敬的公司，但是龍獅營(yíng)銷在此文著重講述的卻是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——百事可樂，如何進(jìn)行品牌策略營(yíng)銷以及定位方向，在竟?fàn)幃惓＜ち业娘嬃鲜袌?chǎng)脫穎而出的?

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　　績(jī)效管理體系考核是企業(yè)管理的重要手段，是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容。績(jī)效管理體系考核貴在科學(xué)公正。只有結(jié)合實(shí)際不斷總結(jié)、探索和完善，才能使績(jī)效管理體系考核發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而達(dá)到激發(fā)員工積極性，提高工作效能，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展目的。企業(yè)管理
　　二、職能缺位。由于管理者沒有意識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理工作，部分民營(yíng)企業(yè)內(nèi)人力資源經(jīng)理地位尷尬、主要職能仍舊停留在操作層面，許多人力資源經(jīng)理只做招聘、人事檔案與薪資管理，人力資源管理職能的不完善是一個(gè)主要問題。

　　隨著1945年二戰(zhàn)結(jié)束，返回家園的美國大兵紛紛建立自己的家庭，理所當(dāng)然美國也迎來了歷史上的人口增長(zhǎng)高峰，
　　績(jī)效管理解決的關(guān)鍵要素是工作標(biāo)準(zhǔn)健全、精細(xì);績(jī)效管理需要溝通與反饋;正確引導(dǎo)員工理解績(jī)效管理體系;注意績(jī)效管理內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。除了以上的績(jī)效管理體系關(guān)鍵要素，做好績(jī)效管理的關(guān)鍵是要公平、公正，要體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶的原則，“勤者有其酬，懶者有其罰”，這考驗(yàn)著我們的領(lǐng)導(dǎo)能力，同時(shí)也體現(xiàn)著一個(gè)“德”字，管理上必須要過這個(gè)關(guān)。

　　不得已百事可樂調(diào)整自己的產(chǎn)品定位，大力發(fā)展非主流市場(chǎng)。很長(zhǎng)時(shí)間之內(nèi)百事可樂以再用酒樽來銷售，價(jià)格也比可口可樂便宜，創(chuàng)下銷售佳績(jī)。但是因此也曾被喻為“低下階層的飲品”，在美國被視為黑人的飲品，因此百事可樂的市場(chǎng)定位很像是今天娃哈哈、非�？蓸贩艞壋鞘写罅Πl(fā)展農(nóng)村市場(chǎng)，銷量雖大卻很難成為主流。五十年代百事可樂經(jīng)過一系列名人代言、廣告宣傳策略使其銷量直逼可口可樂，但一直無法超過。

　　一般來講，考核指標(biāo)不合理主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是指標(biāo)過高，員工覺得完成的幾率很低，干脆放棄;二是指標(biāo)過低，很容易就可以實(shí)現(xiàn)，起不到激勵(lì)的作用;三是指標(biāo)有沖突，使得工作很難開展，四是指標(biāo)一刀切導(dǎo)致考核缺乏公正性。


　　企業(yè)績(jī)效管理體系實(shí)施過程中必然要遇到很多困難和阻力，這是一個(gè)不斷改進(jìn)完善的動(dòng)態(tài)過程，受點(diǎn)非議是正常的，我們不要過于擔(dān)心，每個(gè)員工心中都有一桿稱，我們要相信員工，學(xué)會(huì)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷完善激勵(lì)機(jī)制。
　　其實(shí)，無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績(jī)效管理都是非常必要的�？�(jī)效管理體系對(duì)于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績(jī)效管理，組織和個(gè)人的績(jī)效得不到持續(xù)提升，組織和個(gè)人就不能適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，最終將被市場(chǎng)淘汰。


　　此外，HR部門很少參與到業(yè)務(wù)部門績(jī)效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR對(duì)績(jī)效管理還缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，對(duì)績(jī)效管理的整個(gè)流程缺乏全面了解，由于自身崗位技能缺乏，導(dǎo)致績(jī)效管理無法得到有效的實(shí)施。
　　三、考核指標(biāo)的不合理性�？己酥笜�(biāo)難以量化，要么沒有標(biāo)準(zhǔn)，要么標(biāo)準(zhǔn)過多，難以執(zhí)行。一些企業(yè)甚至專門聘請(qǐng)咨詢公司做績(jī)效管理手冊(cè)，成效不一，有一些咨詢公司設(shè)計(jì)出來的考核指標(biāo)存在過于繁瑣、以及不科學(xué)、不合理、不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用過程中發(fā)生越考核越亂、越考核矛盾越突出的現(xiàn)象。

　　1932年，無力支撐百事可樂即將倒閉的古茲派人晉見可口可樂公司的總裁，提出以5萬美元的價(jià)格將百事可樂出售給可口可樂�？煽诳蓸房偛霉�哈大��，認(rèn)為百事可樂不值那么多錢，談判也因此失敗。沒想這一笑，卻笑出了后來在全球市場(chǎng)與他們交相輝映、并駕齊驅(qū)的另一個(gè)世界級(jí)名牌。

　　給每個(gè)員工后面放個(gè)老虎，他們就能都成為劉翔嗎?顯然不能。因?yàn)椴还苣悴扇×耸裁创胧�，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導(dǎo)和幫助，充其量，這種考核措施只能使員工“動(dòng)”起來，至于動(dòng)起來的結(jié)果，則不言而喻。

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