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關系績效管理體系成功與否的2個概念

　　那么，該如何設定科學而合理的目標呢？這就需要有效地區(qū)分模仿性工作與創(chuàng)新性工作。首先假定各部門按照企業(yè)通常的操作流程進行（模仿性工作）可以完成1000萬，那么A廠超額300萬相對整個生產(chǎn)來說就是創(chuàng)新性工作（加入自己的自選動作），于是我們將A廠的各個生產(chǎn)流程、標準、操作手冊通過文字或其他方式沉淀下來，讓B廠、C廠按照A廠的流程、標準、操作手冊操作。在考核時，對于A廠，可將1400萬產(chǎn)值作為目標，若達成1300萬即績效滿分，如果超出1300萬（須進行創(chuàng)新性工作）則額外增加獎勵；而對B廠、C廠的考核重點則不再是如何完成既定產(chǎn)值，而是能否按照標準執(zhí)行到位。

　　客戶關系管理是大家熟知的，它的概念：客戶關系管理（CRM），企業(yè)活動面向長期的客戶關系，以求提升企業(yè)成功的管理方式，其目的之一是要協(xié)助企業(yè)管理銷售循環(huán)：新客戶的招徠、保留舊客戶、提供客戶服務及進一步提升企業(yè)和客戶的關系，并運用市場營銷工具，提供創(chuàng)新式的個性化的客戶商談和服務，輔以相應的信息系統(tǒng)或信息技術如數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)庫營銷來協(xié)調所有公司與顧客間在銷售、營銷以及服務上的交互。

企業(yè)管理

　　下面筆者將從績效管理體系的幾個關鍵環(huán)節(jié)入手，闡述區(qū)分創(chuàng)新性工作與模仿性工作對績效管理體系風險規(guī)避的實際價值和重要意義。

　　營銷人員與客戶的相處離不開“報價”、離不開“跟進”、離不開“貨款”，所以就有三個關鍵點即為“報價學問”、“客戶跟進管理”、“貨款管理”。

　　營銷人員為什么拿不住訂單，這就主要取決于關鍵點“客戶跟進管理”了。

　　績效管理體系之所以收效甚微，是因為在實踐過程中存在諸多的誤區(qū)，無論是績效計劃還是績效評估，無論是績效過程輔導還是績效結果應用，每個環(huán)節(jié)都有一些難點，都面臨著相應的風險。筆者在實踐中發(fā)現(xiàn)，績效管理體系中對不同工作性質與特點的忽視，往往會使規(guī)避這些誤區(qū)或風險的努力化為泡影。所以，筆者在此引入創(chuàng)新性工作和模仿性工作的概念。

　　又到年底，隨之2013年的目標也在緊張的制定之中，華通公司人力資源部辦公室的燈光又開始守著整個黑夜，HR經(jīng)理劉明頭上原本少得可憐的頭發(fā)變得更加稀松。他正在撓頭思考如何將服務部門的考核指標量化，如何將生產(chǎn)部門的目標定得合情合理……這時生產(chǎn)部張經(jīng)理氣沖沖地來到人力資源部，把“2013年目標責任書”狠狠地甩在劉明的辦公桌上，“你們不想我干就直接說，不要搞這種小動作，去年目標產(chǎn)值才3000萬元，今年你要我做5000萬，你以為這是在過家家啊！”最后，劉明和公司領導溝通后將張經(jīng)理的績效目標改成了4000萬，領導對劉明這樣說：“你不要往心里去，如果當初我們就定4000萬，他肯定折騰到3500萬……”話還沒說完，行政部王經(jīng)理也帶著一副苦瓜臉過來了，說“領導啊，我們行政部就是做做服務工作，考核指標中‘員工流失率’的權重竟占了30％，人走不走跟我們有什么關系？”和王經(jīng)理一起過來的研發(fā)部胡主任也說話了，“劉經(jīng)理啊，我們研發(fā)中心一個月可能都在一個點上研發(fā)，你卻搞什么時效管理，還按什么六要素寫，否則每次扣一分，那我們每天就只有盯著時間搞你的績效，不搞研發(fā)，不過這樣也挺好，我們的績效成績保證達標。”

影樓策劃如何在推行績效管理體系中區(qū)分開創(chuàng)新性目標和模仿性目標并將其運用，關系著整個績效管理體系的成功與否。厘清了這兩個概念，在績效管理體系中很多問題就可以迎刃而解。

　　在人力資源管理的實踐中，最為我們津津樂道的就是績效管理體系，企業(yè)無論大小、無論新設還是分立，都在不遺余力地構建績效管理體系，無不寄希望于績效管理體系能解決企業(yè)在發(fā)展中的所有問題。學術上有關績效管理體系的書籍成千上萬，涵蓋著形形色色的管理工具、堆砌著無數(shù)績效管理體系理論，但諸多企業(yè)實踐的結果卻是竹籃打水一場空，要么縹緲不定無法落地，要么成為政治斗爭的工具……

　　如果將無數(shù)的企業(yè)細分工作進行歸類的話，基本可以分成模仿性工作和創(chuàng)新性工作兩大類，模仿性工作就是可以模仿的工作，有先例或是標準可循：而創(chuàng)新性工作就是不可以模仿，或是通過運用一定的資源加上個人獨特的想法而完成的工作，也可一言概之為非模仿性工作。比如說績效考核工作，如果績效專員只需要根據(jù)企業(yè)既定績效管理體系辦法中的要求來執(zhí)行，把要求執(zhí)行到位就能完成績效考核，那他做的就是模仿性工作；但是如果在企業(yè)還沒有推行績效管理體系的情況下，讓績效專員構建一個績效體系，則屬于創(chuàng)新性工作，因為企業(yè)內部沒有標準或是流程告訴他如何去做，即便企業(yè)外部有一些經(jīng)驗或模板可循，但仍需要他根據(jù)企業(yè)的實際情況做出針對性或創(chuàng)新性的方案，這個過程就已經(jīng)超越了簡單的模仿。

　　1、為什么要做客戶跟進管理

　　那么客戶跟進管理是什么呢？它屬于客戶關系管理的范疇但又更有針對性，實施者為營銷人員，營銷人員通過這種方式隨時掌握自己所服務客戶的詳細情況，并根據(jù)此情況采取相應的營銷對策。

　　客戶跟進做得越詳細，越有利于業(yè)務的開展，它具有以下作用：

　　可見績效計劃憑感覺或一廂情愿的做法，讓績效目標的設定成為了管理者之間的博弈，有的部門甚至被績效考核逼得由異常兇猛、業(yè)績卓著的“狼”變成了溫和順從但業(yè)績平平的“小綿羊”。那么，華通公司該如何制定績效計劃才更為科學呢？

營銷人員為什么拿不住訂單？這是老板在苦惱的問題，也是營銷人員在煩惱的問題。怎樣才能拿住訂單，這就主要取決于關鍵點“客戶跟進管理”了。

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