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高層管理工作者變成中層的原因何在

但不少消費者認為：“這份道歉讓人讀不出真誠，只能看到傲慢。”5月2日可口可樂方面決定“采取實際行動消除消費者的顧慮”，用最新出廠產(chǎn)品更換山西廠2月4-8日期間生產(chǎn)的產(chǎn)品，換回的產(chǎn)品及同批次庫存將被銷毀。

　　也許你與我有同感，這是開玩笑吧？但細想一下，你是不是也有過類似經(jīng)歷？“錯位”似乎是企業(yè)管理中的“常見病”。另外，還有一個極端現(xiàn)象，即領(lǐng)導充分放權(quán)（已非授權(quán)），完全讓手下去做，領(lǐng)導既不親自操刀，也不出想法。不過想想也是，管理本身就挺難把握到位。但組織有層級不同、崗位不同之分，若拎不清相互之間的差異，組織中就難免亂象叢生。到底組織中的高、中、基層都應該做什么？


　　高層管理工作者要具備戰(zhàn)略思維。一個人的思維模式很難改變，如果我們選擇了一個沒有戰(zhàn)略性思維的人做高管，恐怕做多少場培訓也解決不了這個問題。戰(zhàn)略思維能力是冰山下面的部分，和一個人的成長經(jīng)歷、認知、悟性、甚至基因（我認為是天生的）等都有很強的相關(guān)性。



　　“大海航行靠舵手”的語錄，眾所周知。在大海上前行，掌舵的人是關(guān)鍵，他指明了前進的方向，而大副則為了實現(xiàn)目標，分別履行自己的職責，建立標準，再傳遞及管理好船員，各司其職。但真正的企業(yè)管理過程中，又似乎不那么簡單，因為職責的清晰與組織的文化、結(jié)構(gòu)、人員能力等都會有直接的關(guān)系。

　　盡管可口可樂“深表歉意”，但中國消費者并不買賬，并調(diào)侃其聲明中“以杜絕此類事情不再發(fā)生”的病句，足以看出可口可樂的誠意。

　　除道歉被指毫無誠意外，可口可樂方面更被指不配合有關(guān)部門的調(diào)查。此前，山西省質(zhì)監(jiān)局局長常高才就曾公開對可口可樂公司遮遮掩掩的做法表達不滿�！胺椒ú粚︻^、配合不積極�！背８卟艑�可口可樂方面這樣評價。

　　針對媒體所報道的情況，中新網(wǎng)財經(jīng)頻道昨日向可口可樂方面進行求證�？煽诳蓸贩矫嬖卩]件中回復稱：“在質(zhì)監(jiān)局調(diào)查期間，我公司根據(jù)質(zhì)監(jiān)局的調(diào)查要求提供相關(guān)信息和資料，以及安排與相關(guān)同事面談。我公司一貫堅持嚴格的商業(yè)道德行為規(guī)范，對違反行為從不姑息。我們正在進行內(nèi)部調(diào)查，如果有必要，我們將采取相應的處理措施�！�

　　然而，我很快發(fā)現(xiàn)這并不是一件簡單的事情。
影樓策劃在很多組織里，錯位已變成了常態(tài)。


　　你在做誰的事？

可口可樂方面對中新網(wǎng)財經(jīng)頻道發(fā)來郵件稱：“公司決定：用最新出廠的產(chǎn)品為客戶和消費者換回所有2月4-8日期間的產(chǎn)品。所有換回的產(chǎn)品以及庫存的同批次產(chǎn)品將會被銷毀�！倍鴮τ谙�費者已經(jīng)飲用了“含氯”產(chǎn)品的情況，可口可樂方面沒有做出說明。另外，郵件中再次強調(diào)：“我們本著實事求是的原則再次重申：上述相關(guān)批次產(chǎn)品符合國家和國際相關(guān)標準，不會對人體健康造成影響。”

　　高層管理工作者是舵手。他決定企業(yè)該不該做這些事，以及往哪個方向做，如果高層管理工作者不清晰組織未來發(fā)展的方向，下面所有的人就會像無頭蒼蠅，四處亂撞。如果方向不清晰，大家各自為政，則不可能形成合力，更有甚者，可能形成四分五裂的現(xiàn)象。

影樓策劃

根據(jù)中新網(wǎng)5月3日報道，從宣稱可口可樂“含氯”事件為“誤傳”、到承認操作失誤正式致歉、再到指責媒體對此存在“誤讀”，國際飲料巨頭可口可樂公司可謂將中國國粹“變臉”演繹的淋漓盡致。盡管經(jīng)過10多天的持續(xù)發(fā)酵，可口可樂公司終于向廣大消費者致歉。

　　而媒體報道稱，就在調(diào)查人員進駐該公司后發(fā)現(xiàn)，該公司以維修電腦為由刪除了2月4日到2月8日期間部分相關(guān)生產(chǎn)記錄和全部的電子工作郵件，而關(guān)鍵證人也被帶薪休假。 “其他時間的資料都有，為啥就這幾天的資料沒有了？”常高才說。

企業(yè)管理

　　而其他友人卻頗有共鳴地討論起來。提問者還舉了個自己的例子，他是公司的經(jīng)理，向總監(jiān)匯報，每次他做完的方案，總監(jiān)都要從頭改一遍，從沒有認可過他的工作。時間一長，他認為反正做好做壞都一樣，于是便湊合著干活，而每次總監(jiān)改完方案（亦或說重做完方案）后，總是問他做的如何，于是他便表揚領(lǐng)導做得如何如何好。久而久之，總監(jiān)每次都問他，“應該做點兒啥呢”，于是他便給總監(jiān)出主意、想點子、定方向，總監(jiān)聽后甚是高興，于是埋頭苦干，而他則予以點評和肯定其工作……

　　前幾日與幾個好友吃飯聊天，席間一位友人突然問了一句：在一個組織里，高層管理工作者、中層管理工作者、基層到底應該負哪些責任？做哪些事情？我第一反應是，這還用問嗎？如果在組織中這都不清楚，工作如何開展？
　　在此，我想談談三層級間的關(guān)系。

　　高層管理工作者是舵手


　　我身邊有幾個做人力資源的朋友，打算強強聯(lián)合做個咨詢公司，每人都投了錢。在公司運營過程中，每個人都各執(zhí)己見，組織中沒有明確的決策機制及決策者，也沒有明確的發(fā)展方向。于是，雖然一堆牛人湊在了一起，卻沒有想清楚可以做什么，并且缺少一個可以拍板掌舵的人�？上攵���，很快股東離散，企業(yè)半死不活。

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