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公司管理辦法重要的是創(chuàng)造利潤

要讓文化深入人心，首先要讓文化無處不在、無孔不入。企業(yè)文化手冊、企業(yè)宣傳欄、企業(yè)內(nèi)部報紙刊物、企業(yè)每天的早會、周會，企業(yè)的所有可以宣傳的媒介，甚至走廊、過道，每位員工電腦的開機屏幕，每位員工辦公桌前的臺簽，都應(yīng)該體現(xiàn)出企業(yè)文化的內(nèi)容。
　　所以，以創(chuàng)新為導(dǎo)向，同時針對顯性和隱性成本的成本公司管理辦法，對于正處在“成本焦慮”中的中國企業(yè)顯得格外重要。


其實，這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)文化首先要讓員工銘記在心，如果員工連企業(yè)的文化有幾條，什么內(nèi)容都記不住，都不能脫口而出的話，就很難奢望員工去按文化做事情。
廣州品牌策劃公司認(rèn)為企業(yè)文化的最終目的是為了有一個正確的工作作風(fēng)，現(xiàn)實公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，實現(xiàn)效益的最大化，但這絕非朝夕之功，是一個長期而艱巨的過程。
廣州品牌策劃公司認(rèn)為要讓員工過目不忘，企業(yè)文化除了有創(chuàng)意外，需要重復(fù)、重復(fù)，再重復(fù)。沒有什么東西看一眼就能戀戀不忘的�，F(xiàn)在的廣告主從來不會做在央視打一次廣告，消費者就可以記住的美夢。但有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者卻以為墻上掛幾個文化的看板，懸掛幾條文化條幅，開幾次文化的貫徹會就可以讓文化落地了。
　　大刀闊斧削減與生產(chǎn)不相關(guān)和弱相關(guān)的成本，的確是讓企業(yè)轉(zhuǎn)危為安最常用的方法。人們習(xí)慣性地把善于扭虧的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者簡單地稱為“成本殺手”。但真正挽狂瀾于即倒的領(lǐng)導(dǎo)者，從IBM的郭士納、日產(chǎn)汽車的戈恩，到思科的錢伯斯，都不是僅憑壓縮成本(以解決現(xiàn)金流危機)，而是通過創(chuàng)造機會(比如IBM是通過使業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向基于網(wǎng)絡(luò)計算的電子商務(wù)解決方案)來使公司重現(xiàn)生機的。如果頭腦中沒有“創(chuàng)造機會”的強烈意識和系統(tǒng)思考的能力，“成本殺手”就是一個以消除麻煩為初衷的“麻煩制造者”。


影樓策劃質(zhì)量公司管理辦法大師戴明說過，企業(yè)的資源有80%是看不到的。公司管理辦法水平低下的企業(yè)的特征，是它的公司管理辦法總是圍繞看得見的20%做文章，而對80%的資源要么渾然不覺，要么略知一二但聽任其自生自滅。具體到成本的公司管理辦法，低水準(zhǔn)的成本公司管理辦法就是對看得見的、可以反映到賬面的20%的成本進行“公司管理辦法”。
　　成本公司管理辦法的目標(biāo)是通過壓縮成本來提高產(chǎn)品和服務(wù)的性價比，壓縮、降低成本顯然不是最終的目的。真正的公司管理辦法有兩個維度。公司管理辦法首先是“解決問題”。但比“解決問題”更重要的是“創(chuàng)造機會”。前者是戰(zhàn)術(shù)性的，后者是戰(zhàn)略性的。很多人在實際的經(jīng)營和公司管理辦法thldl.org.cn中往往大大忽略“創(chuàng)造機會”這個維度，使公司管理辦法流于“見招拆招”的應(yīng)付型公司管理辦法。這樣的公司管理辦法在解決一個問題的時候，往往引發(fā)了新的、更多、更大的問題，在窮于應(yīng)付此起彼伏的問題中，企業(yè)的資源、機會以至于企業(yè)整體的競爭力逐漸喪失。

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