2021把團隊的時間用在刀刃上

5.許多營銷員工喜歡給老板提想法,但老板最不缺的是就是想法,最缺的是員工通過執(zhí)行力來實現(xiàn)老板的想法,若是承認和鼓勵員工提出自己的想法,會帶動更多的營銷人員提出自己的想法,這樣反過來就會質疑老板的安排與決策,從而降低對原定執(zhí)行性工作的落實.

當然了,不管老板對員工說些什么,其核心目的都是為了維護老板本身的利益,進一步是企業(yè)的利益.決不可能是把員工的利益放在前面的.再者,謊言重復一萬遍就是真理,在企業(yè)里,老板有足夠的機會和權利來一次次給營銷員工灌輸這些東西,在如此這般不斷的灌輸之下,在營銷人員的腦袋中自然就會形成許多成型的思維模式,不斷的否定自己,喪失信心和野心,而會把老板對自己的評定當成是真理,很少來思考如何發(fā)現(xiàn)挖掘真正的自己,其實,員工個人的價值貴在自己清醒的認識.而不是老板的肯定.有些老板連培訓都不愿意給營銷員工安排,其目的就是擔心員工接受這些培訓后,對自我認知的能力提升了,或者覺得自己掌握了更多的東西就應該有更好的薪資,這將對構成目前和諧的管理狀態(tài)產(chǎn)生影響.

面對這樣新的現(xiàn)實，這一領先的營銷團隊意識到許多傳統(tǒng)的面對面活動已經(jīng)不再足夠。他們開始轉而發(fā)展營銷2.0的概念，這一概念著眼于數(shù)據(jù)分析、云營銷、對于思科主頁、第三方網(wǎng)站和社交媒體更具針對性的運用，以及對于集團買主更準確的識別。所有這些都是為了幫助思科銷售團隊創(chuàng)造更多的銷售機會（以及提供建設客戶關系的更佳工具。）

運用這些額外得來的時間，領導小組開展了幾個新試點項目，讓這一組織向愿景2.0前進。為了確保這些項目不會浪費時間成本，能夠切實完成，它們每一個都經(jīng)過精心設計，專注于新愿景的某一個特定方面，包含了數(shù)量有限的員工，以及將要在100天或之內完成。這些“快速見效”的項目之一旨在學習如何利用數(shù)據(jù)分析。它在60天內實現(xiàn)了其目標，即通過集成某一國家客戶的數(shù)字化行為數(shù)據(jù)，將客戶參與度提高20%。另一個成功的項目，則著眼于在100天內，通過增強某一市場中銷售與營銷的合作，將銷售機會轉化率提高16%。

比如說，其中一個項目是合并幾個銷售團隊的售后部門。另一項則是找出回報率低下的活動，不再對它們提供支持。除此之外，營銷團隊被鼓勵避開優(yōu)先級較低的請求。對于那些沒有顯著成效的活動，他們應該婉拒，同時提出影響更大的選擇作為建議。

Ron Ashkenas是Schaffer咨詢公司的執(zhí)行合伙人。Amy Mc Dougall是思科系統(tǒng)公司美洲區(qū)域營銷團隊的營銷策略領導者。本譯文由譯言網(wǎng)網(wǎng)友已悔提供。

這些想法聽起來都非常令人激動，但現(xiàn)實是，公司并沒有能夠投入這項工作的新資源。銷售依舊要進行傳統(tǒng)營銷活動。因此，美洲區(qū)域營銷的領導團隊提出“創(chuàng)造產(chǎn)能”項目，來使得現(xiàn)在的工作能夠以更少的資源或是時間來完成。這就讓他們能夠將時間重新分配到新舉措的實施上。

但經(jīng)理們能夠采取措施，來克服這一狀況，并且更好地協(xié)調組織時間。首先，是要敏銳地覺察到他們的部門在未來的一年或是兩年需要做得更好的是什么，這樣優(yōu)先級就很明確了。第二步，則是通過合并、消除或簡化當前活動，騰出時間循愿景而行。第三步，是將新解放出來的生產(chǎn)力，重新分配到短期的嘗試性活動中，這些嘗試將會幫助他們學會如何更快、更好地實現(xiàn)其愿景。

2.出于競爭對手種種利益因素的吸引,大多數(shù)營銷人員有跳槽對競爭對手那里的想法,幫助競爭對手來倒打老東家,這將直接損害本企業(yè)的利益.

公司要想實現(xiàn)目標，還可能對面對技能方面的挑戰(zhàn)。比方說在思科，很明顯，有一些人并不見得具備新型營銷工作所需要的技能。因此營銷領導小組必須找到方式，通過培訓、招聘、臨時職位與自然淘汰的結合，創(chuàng)造出對于他們的工作而言，更具動態(tài)的員工配置模型。

我們來看看思科系統(tǒng)公司的美洲區(qū)域營銷部門，它正是三步式流程的一個范例。兩年來，這一擁有近130名員工的組織一直努力地在包括北美、南美與中美洲的范圍內，推動客戶關系、創(chuàng)造需求以及增強有合作關系的銷售團隊的忠誠度。他們組織展銷會、進行直銷活動、開發(fā)潛在客戶、提供有用的客戶行為洞察，這些都是成功的營銷組織的基礎。

不幸的是，許多經(jīng)理并沒有將時間與員工人數(shù)和預算一樣，視為有限資源。所以，他們總是在不減少團隊工作量的情況下，布置更多的任務。這一行為的結果，就是員工必須工作更長時間，而到底什么重要、什么可以稍后處理則往往變得混亂不明。這樣的狀況循著等級傳送下去，導致所有人都感覺壓力重重、工作過度。一位高管悲催地對我說，“這一年就再沒個消停的時候。”

最常見的短缺資源是什么？毫無疑問，是時間。這不僅對你自己而言，對團隊亦如此。時間是一種既不可擴展也無法再生的組織資源。因此，確保將團隊時間花在能形成最大影響的方案上，是確保企業(yè)成功的一個決定性因素。

前幾日在雜志上看到一位營銷大師的撰文：是分析一些營銷人員職業(yè)生涯發(fā)展不佳的問題。大師分析其原因主要為營銷人員缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃所致，沒有目標和方向自然也就沒有逐級而上的具體步驟，從而阻礙了營銷人員的職業(yè)生涯的發(fā)展。筆者也是非常贊同這個觀點！但是，以筆者的親身經(jīng)歷和對大量營銷人員的接觸溝通情況來看，除了缺乏職業(yè)規(guī)劃外，還有個非常重要的原因是不可忽缺的，就是營銷人員平時聽多了老板的話，潛移默化中導致了對自己的否定，喪失對自己個人發(fā)展的信心,甚至已經(jīng)失去了做職業(yè)規(guī)劃的動力。從而導致個人發(fā)展之路坎坷曲折。

3.營銷人員認為自己的個人價值和付出與所獲得收益不匹配,自己幫企業(yè)做了許多工作,促成老板賺了大錢,而自己才僅僅拿到這么一點點,不平之心,油然而生.這就導致許許多多不安定因素的出現(xiàn),就會出現(xiàn)許多營銷人員自己給自己找平衡的事來,例如貪污銷售費用.

在人員工具所有的特性里面,老板首先看重的是就是這個安全性,畢竟在許多企業(yè)里,員工大多是外聘的。不知根不知底,可控因素也比較少,萬一這些外聘員工給惹點什么亂子出來,屁股一拍就閃人,那里去找?即便是外聘的員工才能再大也是沒用的。在老板看來,員工的才能都是要建立在安全的前提基礎上,能為老板所控的員工才能才是真正的員工才能。否則,越是有才能的員工的負面破壞作用也就越大.這也是許多老板喜歡用自己親朋好友的主要原因。畢竟是自家人,比較熟悉,哪怕就是沒有什么才能,但是不至于有許多安全方面的隱患.安全第一安全第一.

這樣的轉變，自然不能夠畢其功于一役，它是不斷持續(xù)的過程，需要連續(xù)地更新與重塑。對于上文中提到的營銷小組，公司管理層正在考慮將“創(chuàng)造產(chǎn)能”和“快速見效”納入每季度的定期考核。他們正在逐步升級到愿景2.0，通過定期考核團隊能夠持續(xù)學習、發(fā)現(xiàn)有效運作的機制并加以完善以及作出調整。

然而，在這段時間里，思科的客戶開始通過新的渠道購買與使用技術。越來越多熟悉技術的業(yè)務經(jīng)理負責做出購買決定，而非單純的IT專業(yè)人士；除去基礎技術之外，用戶生成的應用程序也被添加進來；云計算的重要性越發(fā)凸顯；數(shù)字媒體正在成為決定購買何種技術的關鍵影響因素�？蛻舨粩嗟剡M行自學，以新的方式搜尋可購買的對象，而非僅僅通過聯(lián)系銷售人員。

在所有的員工群體（也就是所有的工具們）中，常規(guī)的生產(chǎn)型和生產(chǎn)管理型員工相對安全性比較高。畢竟這些員工手里掌握不了多少核心的東西,都是按部就班，一個羅卜一個坑,且只是每天在企業(yè)內部上班,與其他企業(yè)與客戶接觸的少,對于企業(yè)間的對比落差和企業(yè)本身的贏利狀況等敏感信息知曉的也很有限,即便有點什么怨氣,也沒什么較大的擴散能力和渠道�？傮w上對企業(yè)和老板的破壞力也就小很多。

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