影樓策劃價(jià)值管理(VBM)是對(duì)傳統(tǒng)管理方法的一次革命!因此,當(dāng)年價(jià)值管理橫空出世時(shí),給企業(yè)帶來革命性的承諾:那些摒棄傳統(tǒng)管理方法而引入價(jià)值管理的企業(yè),可以將企業(yè)的壯志雄心、思維理念和管理流程與為股東創(chuàng)造價(jià)值的日常決策活動(dòng)融為一體。在投資新項(xiàng)目、剝離子公司或?qū)嵤┬碌目头改系雀鞣N舉措中,管理層不僅能準(zhǔn)確地找到更好的項(xiàng)目,而且還能更好地理解這些項(xiàng)目將為股東創(chuàng)造的價(jià)值。事實(shí)上,價(jià)值管理方案若實(shí)施得當(dāng),通�?墒估麧櫵教岣�5%至15%。
遺憾的是,雖然價(jià)值管理這些年來也有所發(fā)展,但被人關(guān)注的并不是大多數(shù)價(jià)值管理方案獲得成功的情況,而是它們?cè)趯?shí)施中所暴露出來的種種缺陷。由于價(jià)值管理方案過于看重用于衡量價(jià)值的各種指標(biāo),而忽視了為股東創(chuàng)造價(jià)值的管理活動(dòng)。人們開始注意到多年來業(yè)績低下的價(jià)值管理方案所存在的一些通病,以及一些影響價(jià)值管理效益的新問題。
簡而言之,有問題的價(jià)值管理方案往往只是滿足于衡量業(yè)務(wù)舉措所創(chuàng)造的價(jià)值,而成功的價(jià)值管理卻將價(jià)值衡量與如何改進(jìn)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起。一些企業(yè)機(jī)械地衡量歷史業(yè)績,卻未能將從中獲得的認(rèn)識(shí)應(yīng)用到本應(yīng)帶來價(jià)值的戰(zhàn)略中去。大部分企業(yè)還忽視了未來增長和可持續(xù)性的問題。有的企業(yè)雖然將業(yè)績衡量與改進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)系起來,但在設(shè)定目標(biāo)時(shí)卻未能動(dòng)員所需人員,結(jié)果,價(jià)值管理難以取得成效。還有的企業(yè)一開始費(fèi)了九牛二虎之力實(shí)施價(jià)值管理方案,但后來卻將價(jià)值管理扔給財(cái)務(wù)部門,由于缺乏管理高層的關(guān)注,這些方案大多被束之高閣。
有問題的價(jià)值管理方案未必同時(shí)出現(xiàn)以上所有癥狀。不過它們當(dāng)中絕大部分都會(huì)至少出現(xiàn)一種癥狀。好在那些價(jià)值管理的最佳實(shí)踐者已經(jīng)學(xué)會(huì)克服這些通病,他們的經(jīng)驗(yàn)可指導(dǎo)如何推行價(jià)值管理,從而更好地發(fā)揮價(jià)值管理的潛力。
價(jià)值衡量指標(biāo)與價(jià)值之間沒有建立聯(lián)系。價(jià)值管理最初取得的突破在于,它讓人們注意到,傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)(如每股凈收入或凈盈利)不能解釋資本成本。過去,企業(yè)管理者特別關(guān)注成本和毛利,而對(duì)企業(yè)的已投入資本卻甚少關(guān)注。結(jié)果,許多投入資本被白白浪費(fèi)在種種項(xiàng)目中的現(xiàn)象比比皆是。
隨著管理者開始關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造以及企業(yè)投入資本的真正經(jīng)濟(jì)成本,價(jià)值管理 的倡導(dǎo)者提出了若干衡量企業(yè)或項(xiàng)目價(jià)值的指標(biāo),包括已投資本回報(bào)率(ROIC)、經(jīng)濟(jì)利潤、投資的現(xiàn)金流回報(bào)率(CFROI)或經(jīng)濟(jì)增值(EVA)等。雖然不同的衡量指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)各異,但它們都試圖在管理者用于衡量其決策所創(chuàng)造價(jià)值的標(biāo)桿中識(shí)別資本成本。
然而,眾多企業(yè)都陷入這樣一個(gè)誤區(qū),即過于對(duì)衡量易于量化的歷史回報(bào)的衡量,而忽視更具前瞻性的價(jià)值貢獻(xiàn)因素:增長前景和可持續(xù)性。那些在更高層次上應(yīng)用價(jià)值管理的企業(yè)不僅進(jìn)行價(jià)值的衡量,而且還幫助管理層將注意力集中在那些可用來改善經(jīng)營的杠桿上。最佳價(jià)值管理方案采用價(jià)值樹來確定運(yùn)營價(jià)值的潛在驅(qū)動(dòng)力。這些長期以來一直是價(jià)值管理理論的核心,但它們?cè)谠S多價(jià)值管理的應(yīng)用實(shí)踐中明顯被遺漏了。
精明的價(jià)值管理實(shí)踐者會(huì)使用價(jià)值樹找出有待改善的領(lǐng)域,深入研究一項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營業(yè)績,并以此與其他業(yè)務(wù)進(jìn)行比較,以求確定明確的標(biāo)桿。這些標(biāo)桿也可衡量外部同類業(yè)務(wù)的業(yè)績或相似的內(nèi)部業(yè)務(wù)的業(yè)績。一個(gè)具有啟發(fā)性的可靠的內(nèi)部標(biāo)桿是來自對(duì)同一業(yè)務(wù)長期歷史業(yè)績的分析。通過分析發(fā)現(xiàn),單是每日業(yè)績就存在非常大的差異,因此管理層沒有必要再尋求外部標(biāo)桿。相反,管理層只需將精力集中于那些在不景氣時(shí)導(dǎo)致業(yè)績嚴(yán)重惡化的杠桿,就足以提高該企業(yè)的整體業(yè)績。
重目標(biāo)而不重目標(biāo)設(shè)定所造成的錯(cuò)誤。價(jià)值管理的第二個(gè)通病在于,業(yè)績目標(biāo)是由管理者設(shè)定,然后交給相關(guān)責(zé)任人去實(shí)現(xiàn)。雖然這些目標(biāo)在其設(shè)定者看來非常合理,但被動(dòng)接受的人卻常常覺得這些目標(biāo)既武斷又不切實(shí)際,因此難以產(chǎn)生多少責(zé)任感。只有當(dāng)那些受命達(dá)到目標(biāo)的個(gè)人也積極協(xié)助目標(biāo)的設(shè)定時(shí),企業(yè)才有可能獲得人們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感和責(zé)任感,從而實(shí)現(xiàn)卓越的業(yè)績。事實(shí)上,目標(biāo)設(shè)定是實(shí)現(xiàn)卓越價(jià)值管理業(yè)績過程中唯一最重要的因素。
最有效的價(jià)值管理方案可進(jìn)一步完善這個(gè)過程。在設(shè)定目標(biāo)時(shí),一些方案會(huì)考慮來自經(jīng)營相似業(yè)務(wù)的同事的挑戰(zhàn)。這種方法有助于拓展目標(biāo),通過與同事的對(duì)比來激起員工的責(zé)任感,并通過群策群力解決困難創(chuàng)造員工的投入感和目的性。由于經(jīng)營相似業(yè)務(wù)的同事熟知所有的改善機(jī)會(huì),他們?cè)谔峁┐祟愄魬?zhàn)時(shí)會(huì)比直接上級(jí)有效得多。那些精于價(jià)值管理方案的企業(yè)不僅針對(duì)整體盈利進(jìn)行規(guī)劃,而且針對(duì)資本支出、增長、定價(jià)、成本以及年度業(yè)績來安排方案。還有些企業(yè)則建立正規(guī)流程,鼓勵(lì)同事之間相互支持,以此來提高企業(yè)的業(yè)績。
設(shè)定目標(biāo)和致力達(dá)到目標(biāo)是一回事,而確保員工按照業(yè)績目標(biāo)來行動(dòng)則是另一回事。要做到這一點(diǎn),就應(yīng)確保由具體的個(gè)人對(duì)決策承擔(dān)責(zé)任,保證業(yè)績與個(gè)人考評(píng)流程掛鉤。為克服上述缺陷,有些企業(yè)采用正式的業(yè)績合同,將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(如銷售額、利潤率、投資回報(bào)率、客戶滿意度等)與具體職位(如銷售經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、電話客服務(wù)中心經(jīng)理等)明確掛鉤。這種掛鉤的做法迫使管理人員就職位與決策權(quán)是否被妥為理順進(jìn)行坦率的討論。也有一些企業(yè)將員工考評(píng)體系與達(dá)標(biāo)情況掛鉤,明確規(guī)定對(duì)不達(dá)標(biāo)一次以上的員工予以解雇。通過將業(yè)績考評(píng)和薪酬與個(gè)人目標(biāo)掛鉤,還能使業(yè)績與價(jià)值管理方案的目標(biāo)統(tǒng)一起來。
企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是在實(shí)現(xiàn)股東最大的回報(bào)而提升企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值的同時(shí),兼顧其他利益相關(guān)者諸如員工、客戶和社會(huì)等的利益。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)的最大價(jià)值意味著不僅要關(guān)注企業(yè)的短期業(yè)績,也要注意企業(yè)的長期健康發(fā)展。
在過去數(shù)年間,由于公司管理層借提高股東價(jià)值為名而進(jìn)行的種種貪婪行為和丑聞的曝光,主張股東回報(bào)最大化的觀點(diǎn)遭到了嚴(yán)重的打擊。而我們認(rèn)為,企業(yè)目標(biāo)中兩個(gè)基本信念不能變:第一,準(zhǔn)確地講,企業(yè)的經(jīng)營就是要通過提升內(nèi)在價(jià)值來實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。第二,價(jià)值的最大化既包括對(duì)公司短期業(yè)績的管理,也包括對(duì)公司長期健康發(fā)展的管理。
事實(shí)不容置疑,在一個(gè)得到有效監(jiān)管的市場里,公司為股東創(chuàng)造的價(jià)值越多,對(duì)所有利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)也就越大。而如果公司通過管理來創(chuàng)造長期價(jià)值,則更多的利益相關(guān)者將會(huì)受益:創(chuàng)造出最大股東價(jià)值的公司同時(shí)也創(chuàng)造出了最多的就業(yè)機(jī)會(huì),并且其研發(fā)投入也最多。此外,值得指出的是,許多公司的最終股東是普通民眾,他們的退休儲(chǔ)蓄投資于這些公司,因此他們的養(yǎng)老金有賴于這些企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值。
為實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值,公司不僅需要管理其短期業(yè)績,而且需要管理其長期健康發(fā)展,即公司在長時(shí)間內(nèi)保持其業(yè)績的能力。健康的企業(yè)包括許多要素:健全的戰(zhàn)略;維護(hù)良好的資產(chǎn);創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù);在客戶、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、和其他利益相關(guān)者當(dāng)中具有良好的信譽(yù);以及吸引、留住和培養(yǎng)高效能人才的能力。
大多數(shù)公司在考慮長期業(yè)績時(shí),首先想到的都是增長。并且隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇,增長成為許多企業(yè)老板心中的頭等大事。但是,有高增長計(jì)劃的企業(yè)并非就是健康的企業(yè)。其實(shí),許多公司在野心勃勃的增長過程中,尤其在為收購付出過高代價(jià)時(shí),已經(jīng)破壞了自身價(jià)值。增長也許是公司保持業(yè)績的一個(gè)要素,但還有一個(gè)關(guān)鍵要素是良好的投入資本回報(bào)率。在面臨低增長或負(fù)增長的行業(yè)中,對(duì)公司健康的管理可能更多的是圍繞如何獲得持續(xù)的回報(bào)而展開。
如何通過管理公司的業(yè)績與健康來實(shí)現(xiàn)最大的股東價(jià)值,這是一個(gè)對(duì)于理解價(jià)值至關(guān)重要的問題,要對(duì)這個(gè)問題做進(jìn)一步的探討。行為金融學(xué)認(rèn)為,市場是非理性的,市場實(shí)際往往關(guān)注的還是內(nèi)在價(jià)值。而一些與價(jià)值創(chuàng)造有關(guān)的重要問題,是對(duì)正在和即將驅(qū)動(dòng)市場的宏觀經(jīng)濟(jì)基本走勢(shì)的研究結(jié)果。由于受到一些外在的刺激,企業(yè)不再僅僅只關(guān)注合規(guī)事務(wù),而要在指導(dǎo)其公司的戰(zhàn)略與價(jià)值創(chuàng)造方面發(fā)揮更大的作用。掌握基本原理的管理者最能夠做到不斷創(chuàng)造價(jià)值,使公司和社會(huì)保持健康發(fā)展。
綜上所述,除非價(jià)值管理方案當(dāng)成企業(yè)管理方式不可或缺的一部分,否則它將總是被當(dāng)成可做可不做的事,而由于員工繼續(xù)我行我素,價(jià)值管理方案也將不可避免地以失敗告終。如果將價(jià)值管理當(dāng)成一個(gè)孤立而與其他部門無關(guān)的方案下放給財(cái)務(wù)部門,那它的潛力肯定會(huì)被扼殺。已實(shí)現(xiàn)先前承諾的價(jià)值管理方案少之又少。不過,認(rèn)識(shí)到這些方案通常出錯(cuò)的規(guī)律,正是使價(jià)值管理向著既定目標(biāo)邁進(jìn)的第一步。這個(gè)目標(biāo)就是,幫助管理層為股東創(chuàng)造更好的業(yè)績,這才是價(jià)值管理的價(jià)值所在。
企業(yè)管理