影樓策劃 目前，企業(yè)的發(fā)展受到來(lái)自社會(huì)公眾評(píng)價(jià)、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等多方面的壓力，相應(yīng)的企業(yè)面臨的來(lái)自內(nèi)部及外部的各種危機(jī)事件也逐漸增加，同時(shí)企業(yè)危機(jī)管理漸漸引起了企業(yè)高層管理人員的注意，但能否在企業(yè)建立有效的危機(jī)管理機(jī)制，這對(duì)于國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)還只是一個(gè)管理名詞，一個(gè)概念而已。
2003年清華大學(xué)公共管理學(xué)院“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”課題組所作的調(diào)查結(jié)果顯示：我國(guó)45.2%的企業(yè)處于一般危機(jī)狀態(tài)，40.4%企業(yè)處于跨度危機(jī)狀態(tài)；14.4%的企業(yè)處于高度危機(jī)狀態(tài)。也就是說(shuō)，一半以上的企業(yè)處于重度以上的危機(jī)之中。由此可見(jiàn)，隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化的深入，中國(guó)的企業(yè)將面對(duì)更多的危機(jī)，只有企業(yè)高度重視危機(jī)管理，建立相應(yīng)的危機(jī)管理機(jī)制，即建立起突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預(yù)防及事后處理的管理工具，才能夠防范危機(jī)，轉(zhuǎn)危為安。
從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)危機(jī)、防范危機(jī)、解決危機(jī)、利用危機(jī)是企業(yè)長(zhǎng)治久安的保障�？系禄軌蛟谔K丹紅、禽流感等危機(jī)事件中全身而退，正是因?yàn)樯⒙湓谌蛎恳粋�(gè)角落的肯德基連鎖店，經(jīng)過(guò)50多年的危機(jī)洗禮，早已形成了一大道自動(dòng)的危機(jī)管理反饋機(jī)制。
“成立危機(jī)處理小組是第一反應(yīng)。危機(jī)一旦出現(xiàn)苗頭，我們的危機(jī)處理小組就開始啟動(dòng)。其組成人員覆蓋了危機(jī)可能涉及到的一切部門，比方銷售部、公共事務(wù)部，等等，收集各種信息，比如中國(guó)出臺(tái)的有關(guān)政策，媒體及社會(huì)公眾的反應(yīng)等等，并及時(shí)對(duì)危機(jī)造成的影響做出反饋，直接向中國(guó)區(qū)總裁匯報(bào)。”從王群的這番話中可以看出肯德基的危機(jī)處理流程是極其順暢的。
行為不是臨時(shí)性的。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，在全國(guó)，肯德基每一市場(chǎng)每天都對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵信息進(jìn)行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項(xiàng)工作是金字塔型的，通過(guò)每個(gè)餐廳、每一基層負(fù)責(zé)人的每日追蹤，每天午前向上海總部最高層匯總，對(duì)不同事件分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)和特別級(jí)四類進(jìn)行應(yīng)對(duì)處理。這一每日必修的“功課”在肯德基是全球性的。
特別指出，預(yù)防危機(jī)要從企業(yè)創(chuàng)辦之日起就著手進(jìn)行，伴隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈。那種出現(xiàn)危機(jī)才想到危機(jī)管理，把危機(jī)管理當(dāng)作一種臨時(shí)性措施和權(quán)宜之計(jì)的做法是不可取的�！伴L(zhǎng)久的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)必須考慮危機(jī)出現(xiàn)時(shí)的情況，并體現(xiàn)在日常操作的基本要求之中”，王群說(shuō)，“我們新員工入職培訓(xùn)，給他們上的第一課就是，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)食品安全永遠(yuǎn)是我們的第一原則。”
完善的危機(jī)處理機(jī)制的好壞是全面、主動(dòng)掌握情況，以現(xiàn)在情況預(yù)計(jì)未來(lái)事件的發(fā)展，以最快速度應(yīng)變。其最高境界是危機(jī)之下沒(méi)有危機(jī)；其次是變危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)、商機(jī)；最下策是在某一情況下束手無(wú)措，甚至一錯(cuò)再錯(cuò)。
對(duì)于企業(yè)危機(jī)管理的認(rèn)識(shí)，至今很多企業(yè)有誤區(qū)；或認(rèn)為企業(yè)發(fā)展順利，沒(méi)有危機(jī)，不需要管理，或認(rèn)為危機(jī)管理太深?yuàn)W，無(wú)法把握，或者認(rèn)為危機(jī)只發(fā)生在大企業(yè)，小企業(yè)不需危機(jī)管理，諸如此類的認(rèn)識(shí)都是極其錯(cuò)誤的。企業(yè)的危機(jī)就像身體“生病”一樣隨時(shí)發(fā)生，是企業(yè)中很正常的事情。
同樣的危機(jī)在不同的公司可能會(huì)產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。有一天針對(duì)全球500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查，沒(méi)有應(yīng)變計(jì)劃的公司，要比有應(yīng)變計(jì)劃的公司被危機(jī)困擾的時(shí)間長(zhǎng)2.5倍。在危機(jī)后遺癥的波及時(shí)間上，沒(méi)有應(yīng)變計(jì)劃的公司，也比有應(yīng)變計(jì)劃的公司長(zhǎng)2.5倍。企業(yè)管理人員應(yīng)端正對(duì)危機(jī)管理 的認(rèn)識(shí)，諾爾曼·奧古丁教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中寫道：“制訂危機(jī)預(yù)防計(jì)劃實(shí)在‘并不輕松’�？赡芎苌儆腥巳プ鲞@一項(xiàng)工作。顯然，有一些項(xiàng)目是在CEO的控制之外的——但是那些項(xiàng)目所造成的影響卻是CEO的職責(zé)之內(nèi)的。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的緣由缺乏控制可能將使你和它所造成的后果捆在一起�！�
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最理想的狀態(tài)是，危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)的危機(jī)管理機(jī)制能夠及時(shí)地發(fā)揮起作用來(lái)，首先，啟動(dòng)危機(jī)分析機(jī)制分析問(wèn)題并合理分配資源來(lái)解決問(wèn)題。然后，啟動(dòng)決策機(jī)制總結(jié)問(wèn)題可能的發(fā)展方向，以便給高層管理更廣闊的視角來(lái)看待可能出現(xiàn)的問(wèn)題及后果。在這一階段，公司領(lǐng)導(dǎo)在確定公司價(jià)值時(shí)必須表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，并以此作為行動(dòng)的指南。然后，通過(guò)危機(jī)處理機(jī)制，把決策付諸實(shí)施，如收回產(chǎn)品、采取進(jìn)一步的安全措施、更新舊的設(shè)備，等等。接下來(lái)，要啟動(dòng)溝通機(jī)制，及時(shí)與關(guān)聯(lián)群體進(jìn)行共同，關(guān)聯(lián)群體包括員工、顧客、投資者或者股東，還有銷售商、供應(yīng)商、鄰居、議員、媒體以及特定的利益集團(tuán)，他們都有可能在你的產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)受到影響或者表現(xiàn)出興趣。最后，能過(guò)公關(guān)部門處理好公司的外部關(guān)系。
企業(yè)管理
