如何做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理工作的目標(biāo)環(huán)節(jié)

　　首先，力爭(zhēng)在團(tuán)隊(duì)管理工作內(nèi)部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰(zhàn)，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主采取許多舉措，比如：公司每期評(píng)出“金牌業(yè)務(wù)”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部流通刊物上宣傳。在評(píng)比時(shí)，堅(jiān)持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每位員工，讓他們都有機(jī)會(huì)榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出色，進(jìn)步顯著的員工更甚于績(jī)效達(dá)成最好的，以此來鼓舞團(tuán)隊(duì)管理工作的士氣。
影樓策劃TY企業(yè)基于Y理論假設(shè)，認(rèn)為員工是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的，針對(duì)特定環(huán)境特點(diǎn)，形成一套有自己特點(diǎn)的下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且控制檢查目標(biāo)完成進(jìn)展情況的一套目標(biāo)管理體系，它可以概括為：三個(gè)階段、四個(gè)環(huán)節(jié)和九項(xiàng)主要工作：
　　2、目標(biāo)的初步分解

　　公司這些舉措制度化，增其權(quán)威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項(xiàng)目之一，以增強(qiáng)其文化力，形成對(duì)員工行為約束與引導(dǎo)的力量。

相比肯德基，麥當(dāng)勞的營(yíng)銷智慧創(chuàng)新就顯得棋高一招。先后推出“甜品站”和“麥咖啡”，都是利用非正餐時(shí)間，不會(huì)對(duì)原有產(chǎn)品形成沖擊。麥當(dāng)勞聰明地利用位置優(yōu)越的店面，同時(shí)向星巴克與哈根達(dá)斯的市場(chǎng)發(fā)動(dòng)攻勢(shì)，巧妙利用了原有設(shè)施和閑暇時(shí)間，給顧客提供品質(zhì)產(chǎn)品和便利的同時(shí)，自己也可以大賺一筆，顯著提升了單店盈利。
早在前幾年，肯德基為了符合中國(guó)消費(fèi)者的口味，先后推出了芙蓉鮮蔬湯跟北京雞肉卷，川辣嫩牛五方等20來款具有”中國(guó)特色”的產(chǎn)品。


　　目標(biāo)分解
　　在目標(biāo)深度分解過程中，最重要是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)，每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品組合與產(chǎn)品梯隊(duì)與公司的往往有所不同，這說明區(qū)域上在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，也需要區(qū)域市場(chǎng)與整體市場(chǎng)就產(chǎn)品組合與公司達(dá)到長(zhǎng)期性的協(xié)調(diào)與平衡。在保證整體銷量完成的同時(shí)，還得兼顧一些“明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速培養(yǎng)成為“金�！碑a(chǎn)品，獲得業(yè)績(jī)新的支撐點(diǎn);從長(zhǎng)期來看，形成完整的產(chǎn)品梯隊(duì)更具戰(zhàn)略意義。企業(yè)管理


　　四個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)評(píng)估
　　與此同時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)管理工作成員結(jié)合從個(gè)人的總結(jié)與團(tuán)隊(duì)管理工作整體、公司的總結(jié)，重新分析自己區(qū)域的市場(chǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)與威脅點(diǎn)，其意義在于讓員工理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向感。

　　每個(gè)隊(duì)員必須論證增減的原因，對(duì)于要求減少的，提出他自己區(qū)域市場(chǎng)的困難，并就此提出他的解決辦法;對(duì)于要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績(jī)支撐點(diǎn)的。
　　總結(jié)之后，團(tuán)隊(duì)管理工作主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一起共同協(xié)商，選擇和確定自己團(tuán)隊(duì)管理工作的業(yè)績(jī)目標(biāo)，管理層在制定目標(biāo)時(shí)根據(jù)所掌握的信息，并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運(yùn)用SWOT分析，BCG矩陣，回歸分析等科學(xué)的方法和工具進(jìn)行分析，最后制定期望水平適度的，可行性較高的團(tuán)隊(duì)管理工作目標(biāo)。

國(guó)內(nèi)快餐行業(yè)上，KFC、MC兩家快餐業(yè)龍頭老大，在世界上麥當(dāng)勞可以說是老大，在中國(guó)肯德基則領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，2800多店面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過麥當(dāng)勞的1100多家。廣州品牌策劃公司龍獅認(rèn)為在營(yíng)銷戰(zhàn)略上，2家各展其長(zhǎng)，想方設(shè)法的來吸引中國(guó)顧客。

　　但末位淘汰制是把雙刃劍，太過激了，也會(huì)挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取的是連續(xù)兩期團(tuán)隊(duì)管理工作內(nèi)排名最差的一位強(qiáng)行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對(duì)他加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。


　　假設(shè)團(tuán)隊(duì)管理工作的本期目標(biāo)與上期增加了20%，在團(tuán)隊(duì)管理工作會(huì)議上，每個(gè)團(tuán)隊(duì)管理工作隊(duì)員首先將自己上期目標(biāo)乘以120%作為基準(zhǔn)目標(biāo)，然后每個(gè)隊(duì)員可適當(dāng)增加或減少業(yè)績(jī)量來確定自己的目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過程中，有時(shí)主管事先不公布目標(biāo)，運(yùn)用投標(biāo)的方式自定目標(biāo)，得到的個(gè)人目標(biāo)總和往往比指定的團(tuán)隊(duì)管理工作目標(biāo)還要高。
　　目標(biāo)的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結(jié)合由下而上地共同參與目標(biāo)的選擇，并對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。
　　再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個(gè)人投三票給對(duì)最熱心幫助自己的三個(gè)人，然后按積分情況評(píng)出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)�；顒�(dòng)本身旨在形成團(tuán)隊(duì)管理工作更強(qiáng)的凝聚力。


　　1、準(zhǔn)備階段充分溝通


廣州品牌策劃公司龍獅認(rèn)為肯德基跟麥當(dāng)勞大多數(shù)以產(chǎn)品的組合形式銷售給顧客,這些組合起來的產(chǎn)品構(gòu)成了一條條的產(chǎn)品線�？系禄鶎�(duì)它的產(chǎn)品長(zhǎng)度進(jìn)行的擴(kuò)展，麥當(dāng)勞則是對(duì)它產(chǎn)品的寬度進(jìn)行擴(kuò)展，其中妙處之處得我們深思。

　　在每一期末，團(tuán)隊(duì)管理工作thldl.org.cn隊(duì)員做上期工作總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要以上期的銷量目標(biāo)及單項(xiàng)產(chǎn)品達(dá)成狀況、競(jìng)品資訊反饋，市場(chǎng)狀況等做一個(gè)綜述，關(guān)鍵的是找出上期工作中的問題，總結(jié)出所取得的成就，初步計(jì)劃下期的工作內(nèi)容及工作重點(diǎn)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)管理工作主管就整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理工作的業(yè)績(jī)達(dá)成情況做類似的報(bào)告，并且對(duì)全公司的銷售情況也加以說明。



　　最后，有必要進(jìn)行硬性淘汰一些消極，能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工，采用末位淘汰制，必然會(huì)給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競(jìng)爭(zhēng)的氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，使員工不斷努力，提高自身的工作績(jī)效，同時(shí)也提高企業(yè)的效益。


　　3、建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化

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