那些提出批評(píng)時(shí)嘴動(dòng)得比腦子快的管理者通常稱自己是“看到了就批評(píng)”。他們忽視了給出批評(píng)的地點(diǎn)和時(shí)間。其做法基于情緒上的反應(yīng)，基本不考慮后果。那些喜歡迅速提出批評(píng)的管理者經(jīng)常在他們發(fā)現(xiàn)自己弄錯(cuò)了、被誤導(dǎo)或不合禮節(jié)時(shí)陷入尷尬。
盡管人們都不喜歡被別人糾正，但我們大多數(shù)人內(nèi)心深處還是知道有時(shí)候我們確實(shí)需要有人這么做。員工大多想要知道自己什么時(shí)候做得好，什么時(shí)候做得不好。高效的管理者都明白一個(gè)道理，如果不讓員工得到這種反饋，就不能指望他們會(huì)有所改進(jìn)。作為管理者，你要明白提供反饋(不論是積極還是負(fù)面的)是幫助員工個(gè)人及整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲取成功的必要因素。
誤區(qū)一、看見什么就立刻批評(píng)什么
在提出批評(píng)的時(shí)候覺得不自在是很自然的，但許多人認(rèn)為這種不自在的感覺會(huì)對(duì)成功進(jìn)行批評(píng)構(gòu)成限制。因此，不管是否有這種自我意識(shí)，人們都會(huì)設(shè)法恢復(fù)自在的感覺。通常，他們會(huì)基于他們?cè)敢饨邮芘u(píng)的方式來提出批評(píng)。這些管理者會(huì)更注重“自我”，而不是考慮到接受批評(píng)的對(duì)象的偏好和需求。
這樣的管理者往往低估了批評(píng)中的情緒力量，而當(dāng)批評(píng)對(duì)象不覺得這次批評(píng)是以幫助為目的，或看不出批評(píng)內(nèi)容中的價(jià)值時(shí)尤其如此。人們往往認(rèn)為這樣的管理者容易反應(yīng)過度或挑剔，很少有人認(rèn)為他們是好老板、好老師或是好教練。他們更容易讓員工產(chǎn)生疏離感而非倍受鼓舞。他們忽視了一個(gè)事實(shí)——批評(píng)一旦說出口，控制權(quán)就轉(zhuǎn)到了接收者一方，批評(píng)的內(nèi)容是由接收者來解讀的。
因此，在給出批評(píng)時(shí)要避免這種做法。要認(rèn)識(shí)到你的控制權(quán)源于充足的事前準(zhǔn)備，你需要考慮批評(píng)的內(nèi)容、表達(dá)的方式、時(shí)機(jī)和地點(diǎn)以及由誰來進(jìn)行批評(píng)。這也需要人們養(yǎng)成先思考后開口的習(xí)慣。
影樓策劃在批評(píng)他人時(shí)，管理者需要考慮批評(píng)的內(nèi)容、表達(dá)的方式、時(shí)機(jī)和地點(diǎn)，以及由誰來進(jìn)行批評(píng)。
如果批評(píng)者錯(cuò)誤地讓批評(píng)對(duì)象自行猜測需要采取什么措施，就會(huì)在指出對(duì)方的錯(cuò)誤時(shí)表現(xiàn)得非常禮貌。禮貌和善意是很重要，但如果批評(píng)的內(nèi)容不具體就達(dá)不到效果。達(dá)不到效果你又何苦去當(dāng)這個(gè)“壞人”呢？
誤區(qū)三、批評(píng)中傳遞的信息是針對(duì)個(gè)人的
那么問題來了，中國的股票市場那么混亂，總市值的提升或降低準(zhǔn)確反映出高管團(tuán)隊(duì)的努力程度和勝任水平嗎？這就涉及到實(shí)際業(yè)績與量化后業(yè)績的關(guān)系了。
誤區(qū)二、選擇自己感到自在的場合、時(shí)機(jī)和方式提出批評(píng)
對(duì)許多人來說，批評(píng)別人是最叫他們畏懼的一種溝通活動(dòng)。不管是批評(píng)人還是被人批評(píng)，我們都極少會(huì)享受這種互動(dòng)。特別是如今，人們高度關(guān)注敏感、寬容和對(duì)他人的禮貌態(tài)度，這種感覺就尤其明顯。在這種氛圍下，管理者該怎么進(jìn)行有幫助意義的批評(píng)？
在提出批評(píng)時(shí)針對(duì)個(gè)人，不斷地在批評(píng)中提到“你”這個(gè)詞，犯的就是標(biāo)題中提到的這種錯(cuò)誤。這些批評(píng)者沒能認(rèn)識(shí)到，許多人在聽到批評(píng)的時(shí)候會(huì)心生戒備，因?yàn)樗麄儍A向于將批評(píng)視為對(duì)其個(gè)人的攻擊。這些被批評(píng)的人為了保護(hù)自己會(huì)留意一些特定的詞或短語，例如“你本該知道”、“我支付給你的薪酬太高了”、“你的經(jīng)驗(yàn)不足”或者“我對(duì)你很失望”。
首先我們來了解一下什么是市值管理，市值管理的概念最早來源于西方，通俗意義上稱其為marketvaluemanagement，但這個(gè)叫法很容易理解成公司的市場價(jià)值，從而跟很bookvalue（賬面價(jià)值）混淆，其實(shí)市值的專業(yè)名詞應(yīng)該是marketcapitalization,也就是資本市場的股市價(jià)值。市值提升本質(zhì)上就是本質(zhì)上用各種資本、人力、輿情等手段提升上市公司的總市值。市值的計(jì)算方式就是每股價(jià)格乘以上市公司公開發(fā)行的總股數(shù)。
批評(píng)對(duì)象對(duì)他們?cè)噲D進(jìn)行的改變并沒有什么良好的感覺，反而只會(huì)感到困惑或沮喪，因?yàn)樗麄冮_始認(rèn)為不管自己怎么做，都無法讓批評(píng)者滿意。這種批評(píng)者總是讓他們自己去胡亂猜測。
隱含在這類批評(píng)背后的是責(zé)備的信息和基調(diào)，而批評(píng)對(duì)象接收到的隱含信息是“這一切就是你的錯(cuò)”。正因?yàn)槿绱�，批評(píng)對(duì)象會(huì)非常懷疑提出批評(píng)的人并不在乎他的最佳利益。
為了讓管理者 們給出的批評(píng)能被對(duì)方接受，管理者要選擇有效果的批評(píng)方式，傳達(dá)的內(nèi)容也要對(duì)批評(píng)對(duì)象有幫助。因此這就需要技巧！努力培養(yǎng)出這種技能會(huì)讓管理者們一輩子都受用，而接受管理者批評(píng)的對(duì)象也能因此受益。但首先，管理者在提出批評(píng)時(shí)必須避開幾個(gè)常見的誤區(qū)。
你一定不會(huì)希望被認(rèn)定為“過于自我的批評(píng)者”。那么首先，你的目標(biāo)就不是在提出批評(píng)的時(shí)候感到自在；相反，目標(biāo)是要讓批評(píng)達(dá)到效果。提出有幫助的批評(píng)是一種技能，很像是學(xué)習(xí)如何進(jìn)行有效的商品宣傳。正如銷售人員需要對(duì)銷售對(duì)象的怪癖和認(rèn)知十分敏感，你也需要爭取對(duì)批評(píng)對(duì)象的認(rèn)同。所以你需要擺脫自我的局限，考慮批評(píng)對(duì)象的偏好和需求。
為了讓批評(píng)能起到幫助的作用，重要的是花時(shí)間跟批評(píng)對(duì)象具體討論你希望他達(dá)到什么樣的目標(biāo)。假設(shè)你(批評(píng)者)在與更高的管理層進(jìn)行會(huì)面時(shí)被問得措手不及，你回去后告訴你的員工，你希望他們提供給你更多信息，從而避免在下次會(huì)面時(shí)不知所措。這是個(gè)開始，但這個(gè)信息仍然是在讓批評(píng)對(duì)象自行揣測。你是希望他每天定期來你的辦公室向你快速匯報(bào)最新情況，還是希望自己每周或每月收到一份書面報(bào)告？你需要澄清自己希望員工在什么時(shí)候，以何種方式讓你得到信息，你需要與他們討論自己希望在報(bào)告中包含什么內(nèi)容。
那么，為什么越來越多的上市公司把市值管理納入考核指標(biāo)呢？首先，市值越高，在不增發(fā)新股票的情況下，股東手里的股票就越值錢，股東的回報(bào)也就越高；其次，市值的高低某種意義上反映了公司的運(yùn)營水平和經(jīng)營能力，試想一家運(yùn)營水平極低、收入利潤連年下降的上市公司，其市值可能持續(xù)走高嗎？換個(gè)角度看，上市公司市值的長時(shí)間走高或者走低也會(huì)影響外部客戶及投資者對(duì)公司的信任感，而這種信任感也會(huì)反饋到公司的經(jīng)營業(yè)績中來，使上市公司形成良性或惡性循環(huán)；第三，因?yàn)樾湃胃械年P(guān)系，持續(xù)穩(wěn)定的高市值會(huì)給公司在融資、并購等資本運(yùn)作過程中降低成本，會(huì)在出售部分股份的時(shí)候增大其價(jià)值，如果有股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，那么被激勵(lì)者的獲益也會(huì)越高，從而對(duì)企業(yè)的忠誠度也就會(huì)越高。
九十的上市企業(yè)都被香港本地的家族性企業(yè)控股或者至少持股30%以上，而這些控股或者持股股東本人又往往是企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營者，他們本身對(duì)于從股市獲得資本收益的意愿并不強(qiáng)烈，反正公司是自己的，與其推高市值，還不如提高收入利潤來的劃算。第二，高科技或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是最需要提升市值的類型，但這類企業(yè)在港股幾乎沒有，連巴巴也被港股的規(guī)則逼到了境外上市，其他的企業(yè)也可想而知；第三，除了以上兩類企業(yè)，剩下的基本就是以匯豐銀行為代表的國際公司，他們是必須要做市值管理的，那他們成了香港實(shí)施市值管理的代表。這類企業(yè)基本上實(shí)行的都是國際標(biāo)準(zhǔn)，通常意義上兩個(gè)維度，一個(gè)是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，比如三年內(nèi)保證股東回報(bào)翻倍，一個(gè)是相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)，比如不能低于國際上同等競爭對(duì)手公司的市值增長。
當(dāng)然相比美國，香港做市值管理做的是相對(duì)最規(guī)范的一個(gè)地方，為什么最規(guī)范原因有三點(diǎn)，第一，大部分香港的上市企業(yè)則對(duì)市值管理不是太過熱衷，原因是百分之八
以第三人稱或被動(dòng)語氣傳遞出你的消息會(huì)讓談話的重點(diǎn)集中在當(dāng)前討論的問題上。問題的關(guān)鍵不是“你”，也不是“我對(duì)你有意見”，而如果批評(píng)的信息針對(duì)個(gè)人就會(huì)導(dǎo)致這種誤解。
誤區(qū)四、讓批評(píng)對(duì)象自己猜測如何糾正問題
企業(yè)管理 假設(shè)有人說：“你需要加強(qiáng)組織能力”，“你需要更加主動(dòng)”，或者“你需要給我更多信息”，除了讓你覺得這種指責(zé)挺針對(duì)你個(gè)人之外，通常在進(jìn)行了這種交流之后你還是不確定自己該怎么做才能糾正之前的問題。接受批評(píng)的人可能會(huì)進(jìn)行多次不成功的嘗試，以試圖糾正問題并讓批評(píng)者滿意。
在給出批評(píng)時(shí)，你應(yīng)該去掉信息中的個(gè)人特征，以第三人稱或被動(dòng)語氣來進(jìn)行。例如，說“這份報(bào)告交晚了”，而不是“你給我的報(bào)告交晚了”。你可以說“為了更貼近受眾，可以先提收益，然后開始提出這個(gè)創(chuàng)意”，這種說法要比“你提出創(chuàng)意的方式不太好，因?yàn)槟銢]有提到收益，因此你沒能更好地貼近受眾”。
影樓策劃談及市值管理，大多數(shù)人力資源從業(yè)者可能覺得專業(yè)度太高，與自己關(guān)系不大。但是當(dāng)越來越多的上市公司把市值管理納入高管團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核中的時(shí)候，我們也不得不深入研究一下市值管理究竟是做什么維度的管理，如何進(jìn)行考核與激勵(lì)。
比如在美國，早在上世紀(jì)六七十年代市值管理已經(jīng)被納入高管的考核指標(biāo)，隨著20世紀(jì)80年代以后美國長達(dá)20多年的大牛市刺激，更是將市值管理與長期激勵(lì)的結(jié)合推向了一個(gè)巔峰，在那個(gè)時(shí)候市值就是公司的價(jià)值，推高市值就意味著公司價(jià)值增長，相應(yīng)的所有高管的股權(quán)激勵(lì)回報(bào)也隨著而來。雖然過程中爆出過類似于安然公司這種丑聞事件，但美國也僅僅是出臺(tái)了一部《塞班斯法案》，市值管理thldl.com作為上市公司高管層的核心指標(biāo)也從來沒有被否定過。
不管是將市值管理還是收入利潤作為業(yè)績指標(biāo)，都是通過一個(gè)循環(huán)來產(chǎn)生的，因此，市值是肯定可以被管控和提升的。各個(gè)國家都有自己市值管理的手段，多年以來，絕大部分國家的上市公司都會(huì)將市值管理納入高管層的考核指標(biāo)，并且匹配以長期激勵(lì)手段。
