現(xiàn)在的企業(yè)團(tuán)體一直不斷地強(qiáng)調(diào)要如何了解顧客需求，要如何創(chuàng)造高績效，但是，由主管們提出一些使顧客滿意的條件或創(chuàng)造高績效的方法，往往是喊破了喉嚨，部屬也不原照著做。似乎，要把公司的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換成個(gè)人的遠(yuǎn)景或目標(biāo)，是很不可能的事情；似乎，員工們來上班，不為別的只為錢，對于經(jīng)管與管理理念一點(diǎn)也不關(guān)心。問題到底出在哪里呢？
身為管理者，誰都希望自己手下的員工能既聽話又賣力，交待他做什么，他一五一十辦得妥妥貼貼；最好的是，沒交待的事，他也會(huì)設(shè)想周到替你完成。但是，這樣完美的員工，這個(gè)世界上很少；過去，日本企業(yè)的員工常有“拼命三郎”的精神，進(jìn)入了一家公司就準(zhǔn)備與公司同心一命，為這家公司打拼一輩子，然而，泡沫經(jīng)濟(jì)造成日本經(jīng)濟(jì)衰退之后，即便是以就業(yè)熱忱著稱于世的日本人，據(jù)說也與起了先為自己打算后為公司打算的思想。
注重自己的利益，凡事先為自己打算，這是人性的本然與必然。面對這種人性的本然與必然，管理者與其在那里喊破喉嚨，不如想想別的方法，來促使員工愿意自動(dòng)自發(fā)地努力。好比我們在小學(xué)時(shí)念過的“北風(fēng)與太陽”的故事所說的，你一直用北風(fēng)吹路上的行人，只見行人把衣服穿得更牢，帽子戴得更緊，這時(shí)候你如果改用強(qiáng)烈的太陽來照射他，他就自動(dòng)把衣服脫了，帽子也脫了。所以與其想要改變員工，不如先想辦法改變老板。
老板要做什么樣的改變呢？我這里有一個(gè)實(shí)例：有一家機(jī)車行的老板，從事機(jī)車修理買賣業(yè)已經(jīng)三十多年了。過去一、二十年來，他每每為了請不到好員工、員工不努力工作，以及員工為了一點(diǎn)小小的不如意動(dòng)不動(dòng)就辭職不干而煩惱。
有一次，他跟我提起這些煩惱，我建議他：“不要把員工當(dāng)員工，讓員工也來當(dāng)老板， 看看問題會(huì)不會(huì)改善？”，具體地說：我要他把機(jī)車行的營利全部登帳，聘雇員工的時(shí)候就跟他們講明，營業(yè)額達(dá)到某個(gè)水準(zhǔn)時(shí)，員工可以抽多少百分比，若達(dá)到更高的水準(zhǔn)時(shí)，可以抽得更多。
他聽了覺得很為難，他說：“這種讓員工也來當(dāng)老板的做法太新了，我這是個(gè)黑手行業(yè)，沒有那么時(shí)髦啦！再說，營業(yè)額是老板的秘密，怎么可以登帳公開呢？”
的確，要改變傳統(tǒng)的老板心態(tài)，絕不是一件容易的事，這位黑手老板也躊躇了很久，直到后來他想通了，愿意試試看。
不久前我再見到這位機(jī)車行的老板，感覺他的心情比以前輕輕愉快，而他自己也說，自從把營業(yè)資訊公開，把利潤拿來和員工分享以后，他錢賺得比以前多，頭發(fā)掉得比以前少。
這位老板說，修理一輛機(jī)車收了多少錢，賣出一輛機(jī)車收了多少錢，員工其實(shí)都知道，倒是修理的材料費(fèi)花了多少，新車一輛成本多少，員工不一定清楚。由于員工對于利潤的多數(shù)不太清楚，他們往往會(huì)以為老板賺了很多，欲支付給他們很少，于是工作起來無精打采。
自從他把收支公開登帳以后，員工對營業(yè)利潤了然于心，加上公司賺了錢一定會(huì)分給員工某個(gè)比例的好處，員工就不會(huì)覺得自己整天為人做嫁，再怎么努力也是白搭，于是他們每天充滿干勁，老板有什么計(jì)劃、有什么遠(yuǎn)景，他們都樂于參與打拼。
要使員工樂于發(fā)揮自己的能力來為公司效勞，“資訊公開”和“利潤分享”只是最基本的方法之一而已，管理大師布闌佳新近出版了“灌能”一書，很有系統(tǒng)地提供了幾個(gè)要點(diǎn)，可以幫助管理者與企業(yè)經(jīng)營者解決“員工不肯盡力”的煩惱。
什么叫“灌能”？灌能是管理的新技巧，目的是要引爆員工的潛力，使能力低的人變得能力高；能力高的人把能力完全發(fā)揮出來。
如何達(dá)到灌能的效果？它要求公司應(yīng)該要做到下列三點(diǎn)：
一、資訊公開：公司把經(jīng)營上的訊如利潤、費(fèi)用、市場占有率、產(chǎn)能、不良品等等資訊讓同仁了解，不要把他們蒙在鼓里，才能使同仁有同舟共濟(jì)之心。 并將每個(gè)人的業(yè)績定期公布于榜，使員工們的“要我干”變成“我要干”。
二、在工作范圍內(nèi)建立自主權(quán)。
三、以團(tuán)隊(duì)代替層級組織：由于公司的營運(yùn)過程是跨部門的橫線作業(yè)，因此必須摒棄舊式層級由上而下的指揮系統(tǒng)，讓主管學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作技巧，進(jìn)而以團(tuán)隊(duì)組織來代替直線式的組織架構(gòu)。 從下至上的制定業(yè)績目標(biāo)，從上至下的分解業(yè)績目標(biāo)。
今天這個(gè)時(shí)代，有更多人秉持，“寧為雞頭，不為牛后”的想法，都想自己當(dāng)老板，不愿意領(lǐng)個(gè)固定的薪水為別人效力一輩子。企業(yè)經(jīng)營者與管理者應(yīng)該去理解這種想法，讓員工也有當(dāng)老板的心情，使員工與企業(yè)結(jié)為一體。成功的時(shí)候，員工跟老板同樣獲得好處，失敗的時(shí)候，員工跟老板同樣承受損失。這樣，員工感覺企業(yè)的成敗與自己息息相關(guān)，才可能竭盡全力來為企業(yè)打拼。
