豐田構(gòu)建人財機制的6大啟示
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所謂人財，是指人是最大的“財”，要把人當(dāng)成“財”。人財機制包含兩個要點：一是全員敬畏客戶，追隨客戶之心，滿足客戶需求的天職意志；二是尊重員工，投資員工，釋放和整合全員的知識，為客戶創(chuàng)造、提供價值的組織執(zhí)行力。簡單而言，人財機制就是將知識轉(zhuǎn)化為客戶價值和財富的機制，其內(nèi)核是知識，特點是具有隱性。
豐田贏得70年長勝的關(guān)鍵是人財機制
人財機制是豐田70年長勝的核心競爭力，作為一種隱性的競爭壁壘，讓人望塵莫及。那么，為什么人財機制如此強大？
首先，出于認知上的偏見，人財機制難以被競爭者覺察到。據(jù)說福特前總裁里德去參觀豐田工廠，豐田前總裁張富士夫?qū)锏抡f，豐田對你完全開放，你可以去參觀任何一個地方，可以詢問任何問題。參觀后，張富士夫問道，你有什么感想？里德說，沒有看到什么特別的地方。里德很失望，沒能看到自己渴望的奇跡。事后張富士夫把豐田的總經(jīng)理們召集了起來，他說：今天我們上了一堂非常有價值的課。福特總裁沒有看到我們的獨特競爭力，那就是我們的員工，我們之所以成功是因為我們擁有人性的、智慧的、非常成功的團隊成員！
這個故事道出了美國企業(yè)幾十年學(xué)不到豐田的道理。一家美國大汽車企業(yè)的高管曾坦誠，他們經(jīng)過二十年的赴日考察，才發(fā)現(xiàn)豐田高效生產(chǎn)系統(tǒng)的背后是人財。豐田人為了降低溝通浪費，避免向人解釋為什么是“人財”而不是“人才”，故意采取“人才”的寫法，這在無形中增加了外界的認知壁壘。包括“muda”、“justintime”、“自働化”等獨具的語言，無法找到對應(yīng)漢語，這都注定會“蒙蔽”外人，使人無法把握豐田的精髓。
其次，人財機制作為一個復(fù)雜的知識體系，內(nèi)含大量的隱性知識，難以編碼、公開描述、直接供人學(xué)習(xí)和模仿的。如果能夠?qū)崿F(xiàn)員工之間隱性知識的整合，那么就可以提升組織價值創(chuàng)造的水平，形成一項顯性知識不可替代的、能夠創(chuàng)造持續(xù)競爭力的戰(zhàn)略資源。顯然豐田做到了這一點，其人力資源高級管理總監(jiān)松原明雄說：“我十分肯定的相信，有一種東西叫‘豐田性’，它全靠直覺獲得。我們經(jīng)常讓有經(jīng)驗的老員工將這些豐田直覺以口傳心授的方法傳遞下去�！必S田的領(lǐng)導(dǎo)者很強調(diào)隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化，豐田前任總裁渡邊捷昭認為隱性知識在汽車工業(yè)中很重要，他說：“我們不停地努力創(chuàng)造專家技術(shù)。將人類的隱性知識轉(zhuǎn)化為說明書，轉(zhuǎn)化為機器、信息技術(shù)和機器人技術(shù)。”所以，即使不說豐田的人財機制是學(xué)不到的，也至少可以說，我們學(xué)習(xí)到的人財機制是打了折扣的。
最后，即使完全實現(xiàn)了知識的顯化，其移植又將成為一個艱難的過程。“知道”不等于“做到”，弄清楚“如何做”遠比弄清楚“是什么”難得多。豐田能夠歷來都以一個開放的姿態(tài)，歡迎世界各地的考察學(xué)習(xí)，就是這個道理。ge也從不吝惜公開其商業(yè)理念，杰克。韋爾奇如是解釋：“通用電氣的機密在于‘how’而不是‘what’。雖然他們知道了我們的商業(yè)模型，但卻無法模仿我們的‘hows’”一位得到諸多世界500強推從的管理咨詢專家多弗。塞德曼寫了一本書，叫做《how時代：方式?jīng)Q定一切》，他認為，“what”容易山寨，“how”卻無從復(fù)制，“how”時代必將終結(jié)“what”時代，“how”會決定一切！
豐田能夠構(gòu)筑起強大的競爭壁壘，打敗所有競爭者，成為一個偉大企業(yè)的關(guān)鍵在于，它構(gòu)建了一整套隱性的人財機制。這正是我們需要學(xué)習(xí)的地方，即如何催生自身獨特的人財機制。[PageNext]
豐田構(gòu)建人財機制的六大啟示
豐田起家的農(nóng)村方圓幾公里內(nèi)什么也沒有，唯一的財富就是人力資源。世界商業(yè)史是一部白手起家的弱者打敗含著金鑰匙出生的強者的歷史，而弱者使用的武器必然是知識和智慧。經(jīng)過長期的進化，豐田煉成了今日的人才機制。
整套人財機制的運作具有復(fù)雜、隱性的一面，很難被模仿和移植，但并不影響企業(yè)構(gòu)建起自己的人財機制。最重要的不是豐田的人財機制是什么，而是應(yīng)該如何構(gòu)建人財機制。選擇正確的方式，自然會帶來正確的結(jié)果，就像大自然選擇了進化機制，帶來了強大的萬物；人類選擇了市場制度，帶來巨大的財富。從豐田成功的方式中，我們可以獲得五個重要的啟示。
啟示一：全力推動知識的生產(chǎn)，使其始終處于螺旋式上升的態(tài)勢。
豐田不只是一個汽車生產(chǎn)的基地，更是一個知識生產(chǎn)的基地。豐田的四大創(chuàng)始人哲學(xué)都是知識生產(chǎn)的助推器。
“現(xiàn)地現(xiàn)物”是知識生產(chǎn)客觀基礎(chǔ)，知識源于問題，問題源于現(xiàn)地現(xiàn)物。豐田人有強烈的“問題第一”的意識。豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一喜歡這樣句話：“不帶先入之見、頭腦一片空白地觀察生產(chǎn)車間，每遇到一個問題反復(fù)問五次為什么�！爆F(xiàn)地現(xiàn)物還衍生了一種理念“渴望試驗”和“行動優(yōu)先”，這是豐田特色的精髓。試驗與行動對于隱性知識的生成非常重要，主觀的洞察力、直覺和預(yù)感等隱性知識，只可能在行動與體驗中生成。
“人人都能成功”是知識生產(chǎn)主體源泉，知識是人對處理問題的經(jīng)驗的總結(jié)與一般化，豐田把每一位員工推向知識生產(chǎn)的工廠，在豐田員工不叫“工廠工人”，而叫“知識工人”，這就使得每個人成為問題的解決者，成為知識的來源。
“客戶第一”為知識生產(chǎn)定向，在商業(yè)上，需要的是能為客戶解決問題、創(chuàng)造價值的知識。有些知識能讓學(xué)者專家著迷，但卻與客戶無益。這樣的例子不勝枚舉，比如摩托羅拉的“銥星計劃”。
“明天要比今天更好”提供持續(xù)地動力源，通過員工不斷地改善，而使得知識處于螺旋式上升的生產(chǎn)態(tài)勢。
由此，豐田構(gòu)建了一個健康、持續(xù)的知識生產(chǎn)機制。
啟示二：在管理的人性假設(shè)上，必須相信人的價值是多元化的，每個人都是知識的創(chuàng)造者。
豐田相信人的價值是多元化的，正如豐田人力資源高級管理總監(jiān)松原明雄所說：“有些同事可以在某些環(huán)境下拿出好的成績，而其他一些人則辦不到，這在所難免。但是，我們相信，在這種情況下不能成功的人沒準在其他環(huán)境下就能成功，這很重要�！�
《豐田模式2001》闡釋道，“我們認為每個個體都有創(chuàng)造力，能夠獨立地實現(xiàn)他的個人目標。我們尊重所有團隊成員的價值、能力、思維方式和奮斗的動力。”唯有基于這樣的人性假設(shè)，企業(yè)才會提供無邊界、扁平化的組織結(jié)構(gòu)，自由、平等、民主的文化框架，以及釋放全員知識的激勵機制。在豐田與通用聯(lián)合經(jīng)營的工廠中，一位原通用的工人這樣說到：
“如果沒有豐田，再過100萬年我也不會覺得我的工作富有創(chuàng)造性。[PageNext]豐田教會我們?nèi)绾谓鉀Q問題，這就把我們解放出來了！豐田認為我可以讓這個體系變得更好。這個想法改變了我的人生。突然間，我開始尋找解決問題、改進生產(chǎn)的辦法了！我的辦法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪費，讓操作變得更加完美。突然間，我開始運用我的大腦了！現(xiàn)在我就是專家，我可以創(chuàng)造新的工藝流程！我猜這是一種藝術(shù)，這種藝術(shù)可以為我找回一些驕傲和尊嚴�！�
在豐田看來，每個工人都不是無足輕重的，都是知識的創(chuàng)造者，都可以發(fā)掘出極大的潛力，他們可以全身心的投入工作，讓創(chuàng)新、改善和價值創(chuàng)造成為每一天的工作。
啟示三：收縮資源，讓企業(yè)的各種知識在局限中進化和升級。
如果一家企業(yè)擁有獨享的資源和權(quán)利、或不可替代的技術(shù)、或壟斷的市場地位等因素，那么它打造人財機制的動力大不大？顯然不大。知識向來都是在問題叢生的局限中孕生的。創(chuàng)辦“創(chuàng)造技能（TFC）”課程的創(chuàng)造力專家羅伯特。弗里茨所說，“真正有創(chuàng)造性的人深知，所有創(chuàng)造都是在一定的約束條件下實現(xiàn)的。沒有約束條件就沒有創(chuàng)造�！必S田、沃爾瑪、宜家、美國西南航空等公司核心能力的培育都是如此。所以，技術(shù)、能人、生產(chǎn)原料等資源應(yīng)該、也必須為員工的知識留出空間。
拿能人來說。當(dāng)一位能人可以解決所有問題的時候，員工的潛力就不可能釋放出來，自然也不會形成什么人財機制，企業(yè)更不可能獲得基業(yè)永續(xù)的基因。大野耐一曾說過：“如果所有工作都由領(lǐng)導(dǎo)者鋪平道路，這豈不是無法發(fā)揮現(xiàn)場工作人員的智慧了嗎”？豐田招聘的員工、尤其是臨時工的文化水平都不高，當(dāng)企業(yè)依賴于素質(zhì)低的員工時，員工的潛力就會釋放出來了，在這個過程中，普通員工的能力得到提升，轉(zhuǎn)化為人財，同時也形成了打造人財?shù)臋C制，以及不可模仿、移植的的知識結(jié)構(gòu)。
啟示四：將知識管理的坐標定在客戶價值的原點上。
將全員的知識轉(zhuǎn)化為客戶價值和財富，既是人財機制的起點，也人財機制的目的。財富的不竭的源泉是消費者�？蛻粜枰裁�，企業(yè)就要提供什么，就要具備什么樣的知識和組織執(zhí)行力�？蛻舨攀钦嬲闹笓]者和培訓(xùn)師。只有經(jīng)過多樣嘗試、快速試驗，通過市場結(jié)果的學(xué)習(xí)，才能形成人財機制。
豐田早在1935年即提出了“客戶第一”的原則。豐田過去70年的成功，和金融危機以來的虧損，都說明了這一點。為了追求行業(yè)老大的位置，豐田在世界各地大量的建立生產(chǎn)基地、大量招人，這沖擊了豐田的人財機制。所以，豐田章男一就任CEO，就在記者招待會上說，我的基本思路是回歸到客戶第一的創(chuàng)業(yè)原點。“
客戶價值可以說商業(yè)成功的常識，既是成功的起點，也是失敗的起點。IBM的郭士納，寶潔的雷富禮，蘋果的喬布斯等等，他們對瀕危企業(yè)的拯救之路都始于這一點。然而這一點往往被企業(yè)所忽視，尤其是那些處于成功之中的企業(yè)。
啟示五：構(gòu)建靈活的組織形式和溝通網(wǎng)絡(luò)，以利于知識的傳播、學(xué)習(xí)。
豐田人財?shù)膬?nèi)核是知識，這就意味著必須創(chuàng)造一種組織形式和溝通渠道，使得知識能夠得到傳播、學(xué)習(xí)和復(fù)制，能夠轉(zhuǎn)化為解決問題的能力、客戶價值和財富。
豐田構(gòu)建溝通網(wǎng)絡(luò)的運營假設(shè)是“小鎮(zhèn)情節(jié)”，即每個人知曉每件事。為此，豐田形成了一套溝通機制，包括開放的、平面的、多邊的知識傳播；可以自由地發(fā)表不同的意見；廣泛的面對面交流；以豐田生產(chǎn)方式將隱性知識顯性化；正式或非正式的組織性支持機制。[PageNext]
這使得豐田的溝通網(wǎng)絡(luò)能夠做到：信息在不同等級間、不同職能部門之間以及上下級間自由流動，可以迅速即時地傳遞到組織的各個部分中去。豐田的溝通網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了類似互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系積累，就像一個真人版的互聯(lián)網(wǎng)，在許多方面甚至比最高級的計算機運行的還要好。
啟示六：知識積累貴在堅持，要頂?shù)米∪魏涡吕砟�、新技術(shù)的誘惑。
人才機制雖然是具有基因的延續(xù)性，但并不是永恒不變的。就像環(huán)境的破壞，導(dǎo)致生物基因的變異一樣，人財機制也會因?qū)π吕砟�、新技術(shù)的盲目崇拜而遭到破壞。
豐田沒有采用一流的生產(chǎn)設(shè)備，常常讓參觀者感到驚訝和疑惑。一位記者參觀中，曾問豐田為什么不像競爭者那樣的機器人。一位豐田的總經(jīng)理的回答是，機器人有許多局限性，它們無法思考，沒有感覺。很重要的一點是作業(yè)人員了解顧客想要什么，從顧客的角度思考該如何完成此工作。
對于新技術(shù)的沖擊，豐田始終采取謹慎的態(tài)度。豐田北美地區(qū)大部分物流作業(yè)制度的負責(zé)人相信，先進的信息技術(shù)有助于卡車取貨和送貨路線的最優(yōu)化，希望引入一套商用的進貨物流軟件系統(tǒng)，但是經(jīng)過三年的努力才成為現(xiàn)實。因為豐田擔(dān)心員工因此依賴計算機軟件，而忘記背后的基本道理，堅持要求軟件必須符合豐田生產(chǎn)方式的原則。
豐田沒有利用一流的設(shè)備、技術(shù)，卻實現(xiàn)了更高的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)，那么除了員工的知識和人財機制，還有什么可以解釋呢？所以，必須保持知識生產(chǎn)的不可動搖性。
根據(jù)韜睿咨詢調(diào)查顯示，全球有接近85%的人在工作中沒有盡他們所能，這是多么大的知識浪費！也足見人財機制在企業(yè)中的缺失有多么嚴重。中國經(jīng)過幾十年機會驅(qū)動的、快速而粗放的增長，企業(yè)人財機制的缺失更是顯而易見的。
我們看到，中國的一流企業(yè)已經(jīng)開始為此行動了。海爾張瑞敏提出倒三角組織模式，希望讓每一個海爾員工通過為客戶創(chuàng)造價值而體現(xiàn)自身的價值，希望實現(xiàn)德魯克所言的“讓平凡的人做出不平凡的事”的組織目標。華為任正非向全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊：讓聽到炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接決策！希望重新引爆激情，頓開智慧，釋放一線的創(chuàng)造力。海爾與華為呼喚的正是人財機制。
中國企業(yè)如何成為世界一流企業(yè)？中國制造的未來在哪？革命與戰(zhàn)爭的序幕已經(jīng)拉開！
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