企業(yè)凝聚力的蛋糕分配技巧（一）

   企業(yè)突破瓶頸發(fā)展的關鍵是創(chuàng)新。從大方面講，業(yè)務模式要創(chuàng)新，盈利模式要創(chuàng)新，產(chǎn)品線要創(chuàng)新，管理模式要創(chuàng)新，組織模式要創(chuàng)新；從小的方面來講，小到播放的視頻、畫冊的頁面、一句廣告詞，通通都需要創(chuàng)新。

   今天談的主題的管理，雖然一百個人談管理會有一百種差異，但是仔細研究會發(fā)現(xiàn)管理會有一定的規(guī)律。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品都會有自己的個性，但萬事萬物也都存在著一些規(guī)律，這個規(guī)律就是共性。今天講的就是行業(yè)的一些共性的東西。就比如上課的學員，也會有很多規(guī)律，像是小老板通常喜歡在附近上課，因為省機票、省時間，甚至省住宿，但是做企業(yè)到一定階段，一定要去學習別的行業(yè)的成功經(jīng)驗，和別的行業(yè)交流，跟別的地區(qū)的企業(yè)家交流，這樣才能更快提升，因為行業(yè)內(nèi)有一個最大的通病：“行業(yè)內(nèi)”就是一個框，容易形成思維固化，在框里出不來。這個就是所謂的“局外生慧”。

   民營企業(yè)一般來說都會經(jīng)歷三個階段：1、經(jīng)營階段；2、管理階段；3、組織階段。在婚紗攝影行業(yè)，營業(yè)額在1000萬左右的，就是處在經(jīng)營階段，即做生意的階段；再擴大比如開分店或是底下有好幾百人的時候就過渡到管理階段；再擴大到幾千幾萬人的時候，就到了組織階段。民營企業(yè)想要突破瓶頸，就必須要過渡到管理階段。經(jīng)營階段的重點是銷售，所以你的業(yè)務模式和你的盈利模式必須匹配；管理階段做兩件事：制度建設和流程建設；組織階段也有兩個重點，即人才建設和文化建設。絕大部分企業(yè)還是想把銷售拉大，但是我想說，你的企業(yè)銷售突破不了瓶頸，是制度和流程在制約你。當你想擴張分店的時候，流程很重要，但如果你只開一家店，流程就可以放到后面做，這時候的人才方面也非常簡單，千萬不要弄得復雜，對一家店來說，人才有3-5個就足矣，即“個別關鍵人才”。

   經(jīng)營階段的天道是厚道，厚德載物；管理階段的天道是霸道；組織階段的天道是王道，加起來即使企業(yè)經(jīng)營管理的天道。

   管理即“管”+“理”，管理的重點在后者。“理”即梳理，有兩種方法：1、用魚刺圖的方法把公司的現(xiàn)象、問題梳理出來；2、用直方圖找到根源和主要矛盾。先把問題現(xiàn)象梳理出來后，給它們歸類。找根源和主要矛盾只能在幾個方面找：是銷售的問題、是制度的問題、是流程的問題，還是人或文化的問題，這樣就會很清楚了。一家店的話，就不需要管文化的問題，流程的問題也可以盡量少管，因為還不需要，只要有關鍵流程就可以了，所以重點在人才、制度和銷售。

   梳理出來之后，就需要“管”，管違規(guī)和例外，除此之外的，老板千萬不要管。比如你會發(fā)現(xiàn)部門不配合、員工不上進、只坐在店里等客——反正品牌已經(jīng)做起來，每個月都有一定收入，這時就是我們的競爭淘汰制度有問題，把這個問題梳理出來后歸類到制度里，改變制度，如果這時候這個員工做不到，就是違規(guī)不合格。另外，總有些東西在你一開始的制度里是沒有的，有漏洞的，所以要把例外隨時補進去。老板的工作是管大的例外，主管的工作是管小的例外，因為你不可能把所有東西都弄到制度里。這就是“管”和“理”。

   要想突破瓶頸，老板們要記�。喝绻�你一個月把80%的時間在“管”上，20%在“理”上，你這個企業(yè)就很難突破；而如果80%的時間在理順梳理上，20%在“管”上，你會發(fā)現(xiàn)你很容易就突破了。

在制度方面有以下重點：1、基本規(guī)律；2、分配制度；3、考核制度；4、崗位職責及授權制度；5、晉升淘汰制度；6、監(jiān)督檢查制度。今天重點分享分配制度。

   分配制度簡單來說就是分蛋糕，這也是我們婚紗攝影行業(yè)第一個要突破的瓶頸。一個店不管是不斷做大還是發(fā)展分店，都要先解決人才問題，而你最關鍵的人才，從店長到主管有沒有動力？很多是沒有動力的，因為一個月的基本工資，加上考核、績效等，基本上每年甚至每個月都能有個差不多固定的數(shù)目，那她們的動力何在？壓力何在？

   分配的目的，首先是要解決人才問題，分為兩個方面，一是人力，二是壓力和動力，即人力夠不夠和態(tài)度夠不夠的問題。人力也分為兩個方面，個別關鍵人才，公司很難自己培養(yǎng)出來，必須外聘，從外引進輸血；而其他人才需要公司內(nèi)部培養(yǎng)，即自身造血，如果你都從外面請，那里面的人就永遠沒有成長的機會，也沒有成長的動力。

   如何把外部人才引進，如何讓內(nèi)部人員動起來，人才為何而來？巴巴從之前200人發(fā)展到現(xiàn)在3萬，其中有不少精英人才，為什么人才愿意加入？因為有蛋糕。去年底馬云作為創(chuàng)業(yè)老板在巴巴的股份只有0.3%。老板一個人很累，那如果有三頭六臂就可能會輕松不少，我發(fā)明了一個“三頭六臂”的理論�！叭�頭”即高管要有奔頭、元老有盼頭、基層有干頭。

   要突破瓶頸，店長首先要很厲害，但你千萬不要高薪去挖人才過來，失敗的幾率會很高。如果有個高管說現(xiàn)在的工資是年薪20萬，跳槽到你那要30萬，這種人千萬不要，因為他不想擔責任，不想擔風險，風險都是你在承擔，如果干不好，他換一家也許工資能拿40萬。真正的人才在意的不是現(xiàn)在，而是未來，所以作為一個老板給與高管的應該是一個未來。我們公司給高管一般只有個保持生活水平的保底的工資，其它都是考核、績效、分紅等。很多老板突破不了就是因為進入了這樣一個誤區(qū)：我現(xiàn)在的企業(yè)還不夠大，等到企業(yè)做大了再來分蛋糕，再來請優(yōu)秀的人才。這是一種小老板思維。有句話叫做“筑巢引鳳”，蘇州是怎么發(fā)展起來的？N年前蘇州有個“三個一百萬”的激勵：所有的全國的海外的人才到蘇州來，給一百萬買房、一百萬裝修、一百萬創(chuàng)業(yè)。在一分錢還沒有貢獻的時候就先給了三百萬，人才當然會愿意過來，人才來了蘇州也就如此發(fā)展起來了，最后賺大頭的也是而不是人才。

   對于現(xiàn)有人才，不能不動。有的高管告訴我說跟了老板十年了收入一直都沒有怎么變化，而老板也抱怨說這個人跟了十年了工作能力也沒有變化，很簡單，收入沒有變化，能力也就沒有變化。一個銷售每次的提成不叫分蛋糕，這是他的工資收入。所以里面的人要讓他動起來，你必須要給他塊蛋糕。一個元老跟了你那么久，雖然沒有說，但他心里肯定會有期望，這個期望也就是盼頭。舉個例子，民營企業(yè)很多會有妻子或是親戚擔任財務，當財務發(fā)現(xiàn)員工報銷的3000元有漏洞吃了回扣1000元時，妻子親戚就會幫你把這1000元省下，而外聘的財務可能就不會，追根究底，對于妻子的話，這1000元是老板的也是她的，對于親戚來說，雖然不是他的，也是他家人的。人和人除了親緣關系之外，就只能靠利益關系，才能讓他全心全意為你考慮。

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